日前，歐洲一家權威書業研究機構的全球出版業45強名單出爐，高等教育出版社是我國唯一進入全球45強的出版社。
高教社進入45強不是偶然的。雖然作為教育部直屬的出版社享有某些獨特的資源，但高教社依然有著強烈的市場進取心和追求卓越的企業精神，有著善於把握機遇拓展市場的敏銳與果敢。近幾年，高教社在資訊化建設和集團化運作方面表現不俗，在從紙介質教材的生產商向教學資源集成服務商轉型這一戰略目標實施的過程中，高教社的業務流程、產品形態和銷售模式產生了很大的變化。
高等教育出版社2001年還只有700多人，如今員工增加到了2000多人。2006年，高教社出版新書2500種，重印書4500種，向市場供應1萬種圖書，年用紙量達4萬噸。高教社的銷售碼洋從2001年的7億元增長到了2006年的24億元，銷售圖書冊數從2001年的0.63億冊增長到了2006年的1.3億冊。“相當於每10個中國人就擁有1本高教社的書”，這個銷售數字，讓高教社的員工感到非常自豪。
2001年年底，高教社制定了《2001~2010年發展目標與發展戰略》，提出了成為“綜合性的國際教育傳媒機構”的發展目標，開始實施“集團化戰略”和“精品化戰略”。2005年，高教社推出《2006~2010年行動綱要》，進一步明確“將高教社建成立足國內、面向世界的優質教育資源集成服務基地”的發展目標，並提出了“建立教育資源開發聯盟”和“建立專家型服務隊伍”等24項戰略舉措。
一系列重要戰略的制定及實施，使置身不斷擴容的高教、職教教材市場的高教社發展速度倍增。“高教社進入全球45強，是中華民族出版業走向世界的一個標誌。”高教社總編輯張增順說，“但在看到取得的成績的同時，我們還清醒地看到，我們的排名畢竟是第44位。我們和世界出版巨頭的差距還很大，它們的年銷售額是四五十億歐元，高教社才2億歐元。另外，高教社在出版社的體制機制、管理水準和員工整體素質等方面，與世界出版巨頭也有一定的差距。我們今後要付出很大的努力，才能真正成為民族出版業的脊樑和驕傲。”
出版中心+公司：
為整體轉制做準備
高教社目前已建成九大出版中心、48個分社；今年年初，還進一步調整了由該社控股的暢想集團公司。
“經過最近幾年的實踐，高教社初步探索出一條適合本社發展的道路。”張增順說。
高教社不僅是我國最早實行三項制度改革和績效考核的出版社之一，也是我國最早推行事業部管理體制並於2002年年初率先推出分社的出版社。近幾年，高教社不斷推進編輯出版環節以外業務的社會化和公司化，陸續成立了藍色暢想圖書發行公司、印務公司和影視製作公司，以及負責IT服務和數位化資源建設的盛世暢想教育科技公司等。
由於分社之間的資訊共用和資源分享程度低，難以形成合力，2003年，高教社把分社集約成五大出版中心，出版中心享有相對獨立的決策權和相關資源的支配權，由出版中心主任對下屬的若干個分社進行管理。如今，高教社已建成高等理工、文科、外語、高等和中等職業教育、學術期刊等九大出版中心，建成了以學科和專業劃分的48個分社。目前，大的出版中心年銷售碼洋為四五億元，最小的出版中心也有2億元的銷售碼洋。2007年年初，高教社調整了由高教社控股的暢想集團公司，由集團統一管理30多個經營性業務公司，將高教社的集團化發展戰略推向新的階段。
高教社計畫在未來幾年裏，不斷完善出版中心主任負責制，進一步增強核心競爭力。與此同時，按照現代企業制度運營經營性業務的各個公司，探索資本運作模式，借眼下出版業體制改革進一步推進的契機，深化高教社的體制改革，在國內進行兼併重組，在國外尋找兼併物件，把業務拓展到國際市場，從而發展成為國際性的教育資源集團。
研發+服務：
向教育資源集團轉型
高教社力求在精品教學內容資源建設的基礎上，面向終端客戶提供以精品教學內容為核心的教學資源集成方案和全程教學服務。
高教社在《2006~2010年行動綱要》裏提出，要把學校教育資源業務、學術出版業務、社會學習資源業務和出版物分銷業務共同發展成為高教社的四大支柱性業務，到2010年，學校教育資源以外的新業務板塊整體收入要達到高教社總收入的40%以上。
近幾年，高教社在出版業態和銷售模式上的變革引起了業界的廣泛關注。幾年前，高教社推進了“一條主線的業務模式轉型”，力求在精品教學內容資源建設的基礎上，面向終端客戶提供以精品教學內容為核心的教學資源集成方案和全程教學服務，由此使業務流程、產品形態和服務方式發生了很大的變化。如今，高教社擁有包括門戶網站、10多個學科網站在內的大大小小50個網站，以及像《體驗英語》、《大學語文》、《大學化學》、《高等數學》等百餘個立體化教材體系比較完備、具有很高市場競爭力的名牌產品。
2006年，高教社號召全體員工學習和思考藍海戰略，思考在激烈的高校教材出版競爭中另辟發展路徑的方式，以擺脫低層次的競爭。2007年，高教社提出實現“從教材生產製造商變成教學資源集成服務商”的業態轉型目標，將自身定位為“優質資源的建設者”、“資源集成的運營者”和“教學服務的提供者”，提出了在課程教學資源建設和數位化運營方面始終處於同行業領先地位的發展目標。
高教社計畫到2010年，教學資源產品形式要實現基於資源庫的產品形態多元化，包括品牌教材、試題庫、教學案例庫、教學軟體、虛擬試驗、網路課程，基於網路教學支撐環境的教學資源管理系統、學科網站等。高教社計畫對銷售排行榜前500名具有培育前景的品種，都進行數位化資源的全面整合，並重點開發20種具有國際競爭力、達到世界先進水準的具有數位化資源支撐的品牌教材。
2006年，高教社加快服務於高校師生的院校代表隊伍的建設，建成了擁有300多人的龐大的覆蓋全國區域市場的院校代表隊伍。2007年年初，高教社建立了教學服務部，統一對院校代表進行管理，並在拉薩以外的所有省會城市建立了教學服務站，為院校代表們配備了辦公室和車輛。一個教學服務中心院校代表多則十四五人，少則四五人。
各省教學服務中心的建立，使高教社具備了直接獲取市場訊息的能力和直接服務終端的能力。院校代表作為教學服務人員，與藍色暢想圖書發行公司的銷售代表一起在區域市場通力合作，使高教社的觸角從北京伸向了全國各地。
“就像有了天兵天將，只要一聲令下，所有區域市場都能迅速採取行動。”張增順高興地說。他提到2006年中宣部委託高教社出版發行“馬克思理論研究和建設工程”重點教材的例子。當時要求做到2006年入學的高校新生人手一本新教材，因此高教社必須把520萬冊剛剛趕印出來的新教材準確無誤地發放到每一個大學新生手中，並做到課前到書。這個項目的操作，在建立院校代表隊伍以前，幾乎是不可能的。但依靠院校代表準確搜集所有高校的招生資訊，高教社保質保量地完成了新教材的發行工作。
舞臺+激勵：
打造人才聚寶盆
高端人才在資源建設和管理上釋放的能量，讓高教社受益無窮。高教社積極支援員工的個人成長計畫，致力於把高教社的長遠發展和員工個人的成長有機結合起來。
近些年，教育出版領域出版社的人跳槽是常事，編輯、銷售人員跳槽到高教社，也是常事。
處於戰略發展期和高速擴張時期的高教社，無論是對中高層出版業管理人才，還是對編輯、銷售人員都有大量的需求。此外，對建設現代企業不可或缺的市場行銷、財務、IT、物流等專業人才，也有大量需求。因此，高教社非常重視對各類人才的引進。
兩年前，曾任約翰&威利出版公司中國首席代表的丁海珈和任麥格勞-希爾教育出版集團中國首席代表的姜峰相繼加盟高教社，在業界一時傳為佳話。高教社的物流公司還從新加坡聘請了外籍高管。
種得梧桐樹，引來金鳳凰。高端人才在資源建設和管理上釋放的能量，讓高教社受益無窮。外企首代把跨國出版企業的經營和管理理念帶到了高教社，出版社經營管理團隊引進的人才，也都能迅速在新的業務領域打開局面。
在高教社社長劉志鵬看來，高教社的核心競爭力體現在三個層面：外在層面是引領潮流的教學內容資源，核心層面是高素質的員工隊伍及其創新能力，基礎層面是企業和員工共同發展的體制和機制。
高教社積極支援員工的個人成長計畫，致力於把高教社的長遠發展和員工個人的成長有機結合起來，以推動員工與企業共同成長。高教社還不斷促進內部員工彼此之間的學習和交流，不斷加大在員工學習和培訓上的投入。高教社鼓勵員工參加各種培訓班或學位班。從3年前開始，高教社每年派四五個管理層人員學習EMBA，每年組織幾十名編輯到國外接受短期出版專業培訓。
今年上半年，高教社成立了企業大學——暢想書院，通過與大學、行業專家以及行政主管部門的合作，分別為社領導、中層幹部、策劃編輯、行銷和銷售人員等設計個性化學習計畫，並對每個人有學分要求。暢想書院計畫5年內開發不少於50門培訓課程。
2000多名員工，要開個大會都很不容易，高教社定期不定期地舉行午餐會、冷餐會，為員工提供一個內部交流平臺，對某個問題感興趣的員工，可以在餐會上一起討論問題，進行腦力激蕩，一起為高教社的發展和建設獻言獻策。
這些年，高教社希望以文化建設推動和諧企業建設，企業文化建設的新主張不斷被提出來。2007年，高教社提出要建“水文化”。水，其利萬物而不爭，潔萬物而不語，相容並蓄，一往無前，這種特質正是高教社要建成綜合性的多元和諧的企業所需要的。劉志鵬便經常用“目標遠大須惜似水年華，前路坎坷難敵激浪奮進”這句話來與員工共勉。
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