上期回顧
從1978年至2005年，中國圖書出版產業在27年間的增長歷程劃分為從1978年到1985年的超常規增長、從1986年到1994年的調整與徘徊及1995年至今的新增長3個階段，伴隨著中國書業的快速發展，同時產生了規模小、集中度低、區域市場分割、競爭無序、缺少創新精神等問題及矛盾。中國的行政性壁壘是中國出版產業競爭不充分的根源所在，而理性、多元、長期的行銷理念還未能建立。中國圖書出版產業雖處在新增長階段，但一些不同於往的內在因素已悄然發生了轉變。中國圖書出版產業粗放型增長方式亟需轉變。
現代出版業在西方國家已經走過了幾百年的發展歷程，發展至今，已經日臻成熟。因此，研究發達國家圖書出版產業的發展規律，總結其產業特徵，剖析其運行機理對中國圖書出版產業順利實現轉型，步入一條健康、理性的增長道路有著重要的借鑒意義。
一、美國和歐洲的出版產業
在過去10年裏，國際圖書出版市場的一個顯著特徵就是：市場份額進一步集中到了少數出版巨頭手中，而失敗者大多是中等規模的出版公司。它們或者被大型出版公司並購，或者被排擠出市場。
1.集團的大型化、跨國化趨勢明顯，壟斷程度進一步加深
經歷了自上世紀90年代中後期至今的新一輪並購浪潮之後，歐美的出版市場基本上被培生集團、貝塔斯曼集團、阿歇特集團、麥格勞-希爾集團、勵德•愛思唯爾集團等10多個國際出版集團所壟斷，而且這種壟斷的趨勢表現得越來越強。2006年國際出版產業繼續發生了一系列的並購事件。年初，阿歇特集團以5.37億美元收購了世界最大的媒體集團——時代華納的圖書出版業務，從而進入美國，實現了市場的擴張，成為位列培生集團和貝塔斯曼集團之後的全球第三大圖書出版集團。6月，貝塔斯曼集團旗下蘭登書屋收購了BBC圖書公司。7月，劍橋大學出版社收購了印度基金圖書出版發行公司51%的股份，該公司更名為“劍橋大學出版社印度公司”。9月，施普林格出版集團收購了美國胡馬納出版社，增強了其在生命科學領域圖書出版實力。11月，國際著名的科技與學術出版集團約翰•威立以10.8億美元收購了斐聲全球的英國出版公司——布萊克維爾，從而使約翰•威立集團擁有1250種學術期刊和種類繁多的學術圖書，可以與勵德•愛思唯爾集團和施普林格集團這樣的強勁對手競爭。另外一個現象同樣值得我們關注。2006年美國圖書出版產業的整體規模並沒有擴大，但各大出版集團通過並購實現了自身的發展。據統計，2006年美國排名前10位的出版集團收入占美國圖書出版產業總收入的50%左右。這種現象同樣發生在英國、德國和法國。在這幾個國家，2006年總體圖書銷售並沒有什麼增長，但10多家出版巨頭佔據了大部分市場份額。
在發行領域，這種壟斷的趨勢同樣明顯。在西方國家主要的圖書市場上，傳統的獨立書店的發行零售模式已經讓位於強大的國內或國際連鎖超級書店和互聯網書店，這一轉變是在過去的10多年中發生的。據圖書市場行銷（美國）有限公司2005年的報告顯示，2002年至2005年，全球書業網上書店銷售增長了151%，連鎖書店銷售額提高14%，而獨立書店則下降了1%。經營不濟的獨立書店紛紛關閉。在美國，最大的兩家連鎖書店巴諾書店和鮑德斯書店，2006年銷售收入為70億美元，占全美圖書零售市場1/3的份額。同樣在英國，最大的兩家連鎖書店瓦特斯通書店和史密斯書店，2006年銷售收入合為7.5億英鎊，占全英圖書零售市場35%的份額。2006年超級連鎖書店的並購和區域擴張顯得尤為突出。英國最大的連鎖書店瓦特斯通幾經波折，以6280萬英鎊的價格將英國第三大圖書連鎖書店奧塔卡納入旗下。這一收購使得瓦特斯通在英國書業零售市場的份額擴大到22%。2006年8月，德國銷售額排名第2和第3的兩家書店萬象集團和胡根杜貝爾連鎖書店宣佈合併。這家新的聯合書店擁有451家門市，營業額達到5.16億歐元，與排名第1的塔利亞連鎖書店形成對峙之勢，由此德國圖書零售市場出現兩家超級連鎖書店平分天下的局面。
2.定位為內容提供商
歐美的大型出版傳媒集團均已把自己的角色定位為內容提供商，把自己的功能定位為文化創新，向市場提供豐富的資訊文化產品。這一定位構成了其進行業務重組和拓展新業務的基本理念。在這樣一種理念的指導下，大型出版集團紛紛把同內容產業不相關的業務剝離出去，通過並購、重組等資本市場運作，把資源集中在內容產業方面。與此同時，樹立品牌戰略，注重收購品牌與自有品牌的整合，從而建立了一套與資訊技術和知識經濟相匹配的嶄新的業務模式。其結果便是一批跨行業多元經營的大型集團轉變為以內容提供為主的大型出版集團。
以培生集團為例，培生集團在上世紀90年代先後賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園的股份和在英國第五頻道及B衛視的部分股份，加之利用從其他管道融來的資金，通過一連串漂亮的“組合拳”，從1994年到1998年先後收購了艾迪生•維斯理出版公司、哈珀•柯林斯出版公司(教育出版部分)、西蒙&舒斯特（教育出版部分）三大教育出版公司，再通過與原旗下朗文出版公司的合併和業務重組，使培生教育集團成為了全世界最大的教育出版集團。2007年2月26日，培生集團發佈的2006年財務報告顯示，為了鞏固其在教育出版和資訊服務領域的領導地位，培生集團用於並購的投資總額為3.63億英鎊。這些並購為銷售收入的增長貢獻了1.47億英鎊，帶來了1700萬英鎊的營業利潤。再來看湯姆森集團，該集團從1998年至2005年進行了70次並購活動，總額達8.3億美元，同時，它以總額4.1億美元的價格賣掉了30個非核心企業，強化其“資訊提供商”的戰略定位，使其成為全世界最重要的專業出版集團。
3.突出主業，強化核心競爭力，走專而精的道路
在定位為內容提供商的基礎上，這些出版巨頭又採取市場細化的戰略，通過一次又一次的並購和重組來重新調整自身的業務範圍，在追求規模經濟的同時也最大限度地突出主業，追求專業分工，把經營重點放在自身最具比較優勢的領域，以此來強化集團的核心競爭力。例如，1998年貝塔斯曼斥鉅資購得美國最大的大眾讀物出版公司蘭登書屋，之後出售其下屬盈利能力很強的學術出版公司施普林格，以強化貝塔斯曼在大眾讀物市場的領袖地位。又如，勵德•愛思唯爾集團在1997年將其大眾讀物領域的業務賣了出去，全力打造其在科技、法律和商業資訊領域的主導地位。再如，麥格勞-希爾集團出售自己的法律出版業務，培生集團出售西蒙&舒斯特的工具書、商務及專業出版業務，購入AGS出版公司，湯姆森集團出售賴以發家的報業，購入西蒙&舒斯特的專業出版業務等均是出版集團專業化經營戰略的重要舉措。從目前的發展態勢看，這種專業細分的趨勢還將進一步深化。2006年10月25日，以專業和教育出版為特色的湯姆森集團正式宣佈，按照其“策略重組”的行為，將分三步拆分並出售旗下著名的湯姆森學習集團，其中包括高等教育、網上測試、圖書館參考書和企業培訓服務等業務，把精力和資金轉向金融、法律和科技醫療資訊服務，並將在工程、石油化工、航空、汽車和保險等資訊服務領域拓展新的空間。而傳統的經營理念認為，專業出版和教育出版有一種內在的高度契合性。最近，湯姆森集團發表聲明，稱已與私人投資者達成協定，以77.5億美元的價格出售湯姆森學習集團。2007年5月15日，湯姆森集團與路透集團發表聲明，雙方已就合併事宜達成一致。合併後的湯姆森—路透公司有望成為全球最大的金融資訊提供商。這起並購交易涉及的總金額高達172億美元。
這種以專業化為核心的並購和重組的結果是，大型出版集團的業務更加集中，品牌特色更加鮮明。比如，一提到大眾出版，讀者馬上就會想到蘭登書屋、哈珀•柯林斯、企鵝出版公司等幾家著名公司。在教育出版界，則是培生教育出版集團、麥麥格勞-希爾教育出版集團、哈考特教育出版集團，以及牛津大學出版社和劍橋大學出版社等幾大品牌。而對於專業出版，全球最主要的出版商是勵德•愛思唯爾、盎格魯、湯姆森、沃爾特斯•克魯維爾、約翰•威立等幾家。專業化重組的理念是“有所為有所不為”，強化核心業務，弱化非核心業務，從而步入一條由專而精，由精而強，由強而大的良性發展軌道。
4.用資訊技術對出版產業進行全面改造
美國是世界上資訊技術最為發達的國家，其出版產業的資訊化改造力度也是最大的。資訊技術在美國出版產業中的廣泛應用主要表現在以下三個方面：
第一是產業各個環節的資訊化。美國出版產業無論是市場的調控與宏觀管理，還是出版編輯和發行配送，抑或零售書店、連鎖書店以及印刷等各個環節基本上均實現了資訊化，都有一個高效的資訊技術管理運行平臺。
第二是產業各環節之間的一體化。美國的出版公司，基本上實現了從出版（市場前端的選題策劃、媒體宣傳、市場分析，市場終端的訂單獲取、客戶服務、客戶資訊管理）、印刷到發行（物流配送系統）、零售（大賣場、超市、零售書店、獨立書店、連鎖書店、網上書店）幾大環節的一體化銜接。這種一體化主要是建立在以資訊技術為強大支撐的系統程式化與流程精細化基礎之上的。
第三是資料的獲得和高效的管理。資訊化的核心是獲得大量有價值的資訊和資料，並通過對各種資訊和資料的處理及管理來提高出版產業的運行效率。比如上面所提到的出版產業各環節之間的一體化就建立在系統的、縝密的、可靠的資訊資料之上。這種資料主要來自美國書商協會等機構進行的年度業界資料資料統計分析，行業資料庫系統服務公司以有償形式進行的出版商、發行商與零售商之間的資料交換與分析系統，出版商、批發配送中心與 UPS等速遞公司之間的管理資訊系統，以及各個公司內部的經營管理包括訂單管理、客戶服務、物流運輸、財務結算等系統。大量的資訊通過統一的標準化編碼（EDI）在出版產業各機構之間進行共用，大大降低了出版、發行、物流以及零售之間資訊不對稱的程度，有助於經營主體優化經營戰略，降低了系統性風險。
第四是數字出版平臺的建設。進入21世紀以來，歐美的大型出版集團尤其是專業出版集團均高度重視基於各類大型資料庫的數位出版平臺建設。例如，湯姆森集團在其2006年財務年報中談到業務亮點時指出，湯姆森Plus在進入2007年之際已經產生了2500萬美元的收入，2008年年底，它還將產生約1.5億美元的年收入。又如，約翰•威立集團在建立數位出版平臺方面可以說是不遺餘力，將其出版內容通過互動式工具和平臺直接傳輸到消費者處，人們能夠借助互聯網通過電腦得到他們需要的職業和專業資訊。他們建立了迴圈醫學資料庫，內容基於隨機的臨床試驗，加上網路搜索工具，幫助內科醫生診斷病人。而威立Plus是一套多種版本的結合教學與學習的線上數位平臺，每一種都為教師和學生提供了相應的電子教材。根據學生的學習進度，數位平臺會自動給他們佈置家庭作業。威立Plus的用戶在2006年持續增長，越來越多的教師和學生已經熟練地運用其多樣化的內容和成套的教學和學習工具來做功課、復習考試和組織課堂教學。約翰•威立建立的威立國際科學網站擁有2500種線上產品，包括期刊、圖書、參考書、資訊庫和實驗手冊，可查閱的科技類文章達150萬篇，發表時間可追溯到1799年。目前，約翰•威立集團正在進行的新技術項目是“發現威立”與“內容技術”，其目標是，“All Wiley，All the Time”，即無論消費者在何處，通過哪種方式都可以找到威立提供的內容。
第五，就出版領域而言，不同類型的出版集團對資訊技術的契合程度是不同的，其中專業出版與資訊技術的契合度最高，教育出版次之，而大眾出版則最低。我們發現，國際大眾出版巨頭數字出版的步伐相對較緩，不過，最近蘭登書屋、哈珀•柯林斯也開始推出新的服務，讓讀者在網上流覽它們出版的書籍。蘭登書屋計畫把超過5000種書籍放上互聯網，同時設置網路工具，幫助用戶把所看書籍的內容貼到My Space等社交網站的個人網頁上。與此同時，立足專業出版的幾大巨頭，像勵德•愛思唯爾、沃爾特斯•克魯維爾、湯姆森、約翰•威立出版集團等，對數字出版的投入則越來越大。比如2004年勵德•愛思唯爾為了更加聚焦數字出版領域，不惜將盈利水準很高的法律圖書出版業務出售出去。而著名的專業、教育出版集團湯姆森則表現得更為激進。2006年，該集團在數位產品、軟體和服務方面的收入就已占其總收入的80%。為了進一步擴大其在數位出版、網路出版和服務領域的優勢，也為了強化其在金融、法律和科技醫療資訊服務領域的領導地位，湯姆森出版集團於2006年10月25日宣佈出售其旗下的教育資產。
5.小型出版公司富有競爭活力，中等規模的出版公司競爭能力最差
在過去10年裏，國際圖書出版市場的一個顯著特徵就是：市場份額進一步集中到了少數出版巨頭手中，而失敗者大多是中等規模的出版公司。它們或者被大型出版公司並購，或者被排擠出市場。市場上另一類有效的競爭者是小型出版公司，它們利用市場細分能夠充分地發揮自身獨到的競爭優勢，對市場的反應也非常敏捷，因而富有競爭活力。以英國圖書市場為例，2006年英國出版業呈現出兩頭大、中間小的“啞鈴”格局。這一年，四大跨國出版集團——阿歇特、蘭登書屋、哈珀•柯林斯和企鵝出版集團在英國大眾圖書市場上的增長速度均令人稱道，取得不俗的業績。如阿歇特集團的機構增長率為8.2%，占英國大眾圖書市場16.4%的份額；蘭登書屋的機構增長率為6.1%，占英國大眾圖書市場的15.4%。2006年英國出版業的另一個亮點是，由費伯出版社領導的獨立出版商聯盟的銷售額比2005年增長了23.3%，儘管其銷售額並不大，僅為3880萬英鎊。日子不太好過的還是中型出版機構，2006年西蒙&舒斯特、布魯姆斯伯利、泛麥克米蘭在英國大眾圖書市場上繼續受到擠壓，統計資料表明，它們的圖書銷售額都有不同程度的下滑。
6.多管道的發行體系
美國圖書發行主要有這樣的幾條管道：（1）出版集團自辦發行。主要是發行教科書和暢銷書，比如蘭登書屋、麥格勞-希爾和培生均有強大的批發和物流系統。這些發行部門在為本公司發行圖書的同時，也為其他出版社發行圖書，具有了“第三方發行”的功能。（2）圖書中盤公司發行。比如英格蘭姆和貝克•泰勒是美國最大的兩家圖書中盤公司，均擁有30萬到40萬圖書品種的發行能力。（3）超級連鎖書店。比如巴諾書店在全美共有700多家連鎖書店，其中面積在2000平方米以上的書店就有200多家。（4）直銷。比如針對圖書館等特殊客戶的銷售，另外，相當份額的專業圖書也採取這種直接面對讀者的銷售方式。（5）讀者俱樂部。這五大管道之間既是一種互補的關係，也形成一種競爭的關係。需要注意的是，發行商還要負責為出版社的圖書做宣傳推廣，而不是簡單的代理銷售，因此，大型的發行商為出版商提供的是一種個性化的服務。
同出版集團一樣，發行公司也在走專業化和市場細分的道路。比如英格蘭姆於2004年創建的出版商服務公司就是通過為出版商和零售商提供個性化服務而獲得市場利潤的公司。該公司上游有23家出版社，下游客戶則主要有亞馬遜書店、巴諾、鮑德斯及大學書店等。該公司的功能是為出版、零售之間提供無縫鏈結，保證出版社的書發到盡可能多的地區，使書店在第一時間能夠收到新上市的圖書。該公司已經從傳統的批發模式（以量取勝）轉向以服務取勝的新的發展模式。
二、日本的出版業
日本的出版和發行之間是一種通過市場契約來維持的合作關係，雙方“利潤均沾、風險共擔”，同時由於發行機構的強大實力，出版社可以將圖書銷售環節外包給經銷商，從而降低了出版社自己發行的成本，把力量集中於核心業務。
日本共有4500多家出版社，大多規模較小，其中47%的出版社職工不到5個人，2/3的出版社不到10人，最大的出版社是講談社，約有職工1200人。日本共有發行經銷商70餘家，最大的兩家——東販和日販——的發行量占到總發行量的90%，出版社90%都集中在東京地區，1.8萬家書店和5萬家便利店則遍佈全國。日本出版產業同歐美出版產業相比有較大的差別，總體而言，具有如下的一些特點：
1.強大的發行中盤體系
同歐美國家不同，日本的經銷商（即發行中盤）的規模要大於出版社。比如兩家最大的經銷商東販和日販其資本金分別為45億和30億日元，而最大的出版社講談社的資本金則為3億日元，相差10倍有餘。從銷售收入來看，2003年講談社的銷售額為1672億日元，而日販在2004年的銷售額有7145億日元。
日本出版流通體系主要是建立在委託銷售制和定價銷售制的基礎上的。所謂委託銷售制，是指出版社和經銷商根據書店的狀況向其分配圖書，在規定的期限內，書店可將未銷售完的圖書退還給出版社。所謂定價銷售制，是指出版社有權決定本社圖書的銷售價格，並要求經銷商和書店予以遵守。這可以有效地避免書店與書店、經銷商與經銷商之間的價格戰。
東販和日販具有強大的圖書銷售代理能力、物流系統和發達的資訊整合能力，而完成這一點又需要有強大的資訊技術作為支撐。正因為如此，日本圖書經銷商的市場功能是十分強大的，一般具有如下的五種功能：商務流通功能，即對出版社和書店進行商品銷售、代理進貨及收款和付款；物品流通功能，即進貨、分類、打包、出貨、配送、庫存管理、補書調配、退貨處理等；資訊流通功能，即根據對各種資料資料的收集、計算和分析，提供出版、銷售情報；支援功能，即進行市場調查、人才培訓、經營諮詢等；金融功能，即對出版社採取“部分預付”制，在經銷商和出版社正式結算前先行支付一部分款項，這樣，出版社可以先行支付部分稿酬、印刷、裝訂等費用，緩解了出版社的資金周轉。
因此，日本的出版和發行之間是一種通過市場契約來維持的合作關係，雙方“利潤均沾、風險共擔”，同時由於發行機構的強大實力，出版社可以將圖書銷售環節外包給經銷商，從而降低了出版社自己發行的成本，把力量集中於核心業務。
2.分工細化
編輯、印刷、發行、零售分別由不同的主體經營，像校對、裝幀設計、裝訂這樣的環節也都有不同的專業公司來完成，許多小型出版社甚至連編輯環節也外包給專業化公司運作，充分體現出專業分工下的效率原則。
3.市場意識強烈
日本出版業能夠緊貼時代潮流，凡是能夠引起人們興趣的人或事之類的選題，總能在最短的時間內迅速被組稿、編輯、出版，並進入各大書店走入市場。市場意識強烈還表現在日本把漫畫這種簡單的文化消費品做到了極致，無論兒童還是成年人，都有屬於自己年齡段的漫畫讀物。近年來日本出版界還把向外輸出漫畫產品作為文化輸出的主要發展戰略，並且取得了不俗的成績，受到其他國家讀者的熱烈歡迎和出版商的普遍青睞。但這種過度商業化和市場化取向的發展戰略也為日本出版業的健康發展埋下了隱憂，連續多年的多品種、低銷售、高退貨的滯脹狀態與此不無關係。
4.積極進行資訊化改造
在資訊技術和網路技術的作用下，日本的出版業正在積極地進行一系列的改革措施，主要有：其一，物流的資訊化改造。出版社和經銷公司均為本公司的物流設施進行了巨額投資，比如東販從1994年開始投入600億日元鉅資建造物流設施和資訊網路系統。其二，建立統一的聯機資訊網路，實現資訊共用。比如2005年正式啟用的耗資300億日元的東販桶川供應鏈管理中心就是這樣的一個系統。該中心由處理圖書訂貨、退貨的“流通中心”，出版社共同商品管理的“出版中心”，銷售與流通資料管理的“資料中心”等5個部分組成，可以實現出版社、經銷商和書店之間的資料資訊交換、共用。其三，充分利用互聯網。隨著網上書店的影響越來越大（有資料顯示，2000年日本網上書店的營業額為70億日元，2004年為420億日元，4年間擴大了6倍），出版社和經銷公司開始越來越重視互聯網的作用。比如東販開設了國際互聯網家庭用戶，通過網路接受讀者的訂貨。
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