——記中山大學嶺南考古研究中心組建五年來的心得          
　　

　　一、前  言

　　2000年，我國高校教育改革正處在關鍵時刻。根據國家教育部的要求，爲了和世界二十一世紀科學發展接軌的需要，全國各高校都成立了一批所謂前沿學科的科研機構。這裏面包括了兩種類型的機構，一種是作爲國家重點學科，由國家撥款支持、維持日常運作的實體機構；另一種是非實體的機構，這種科研機構是自力更生、自負盈利的機構，招牌、公章都是真的，但國家一分錢也不給，一切全靠自己埋單。而且國家還從所得的研究經費中，收取5%的管理費用。在企業中，有一種機構叫皮包公司，在我國學術界首次出現這種科研機構。這種非實體的科研機構，雖然無國家供養，但起碼它有人才——人力資源，所以它和皮包公司不能等同。其實非實體的科研機構也不盡相同，有一些是一班人馬、幾個招牌，這種機構比較多，這等于同一班人應用多個方面去爭取更多的科研課題，（至于能力是否能應付則另當別論），以達到爭取更多科研經費的目的。但起碼它有一個有利之處是依托一個實體，在找不到項目時，也能拖延下去。不利之處是長此下去會養成一種依賴思想，不利于研究工作的開展，也不利于機構的成長。正因爲如此，就中山大學而言，剛成立之時，文理科加起來共有將近80個非實體的科研機構，以後每年都在减少。到了2003年，根據部門領導介紹，只剩下了1/3不到。到了2005年則留下的僅有10個左右，真正運作成功者2-3個而已。在非實體科研機構中，另一種是一班人馬，一個招牌，完全是獨立的。比如，中山大學嶺南考古研究中心就是其中一個例子。這種非實體的科研機構，因爲吸收了一批（約占機構總人數1/3-1/2）剛退休不久，而身體條件不錯的高級科研人員和一些提前內退的高級科研人員，在某種程度上，有一定的穩定性，而且這種非實體科研機構是真正貫徹落實《中共中央、國務院關于進一步加强人才工作的决定》（中發［2003］16號）精神，進一步發揮離退休專業技術人員作用的機構。但幷非所有非實體科研機構都能達到此種狀態，這要有一定的其他條件和措施相輔而成。

　　現在就讓我們對嶺南考古研究中心組建五年來所走過的路程進行分析一下就會一目了然。

　　二、必須走改革的道路

　　我們今天在這裏講的“改革”就包括三大方面。

　　1.理念的改革；2.體制的改革；3.經營管理方式的改革

　　（一）理念的改革

　　 過去，不管哪個部門，只要提到科學研究機構，很自然的在人們的腦海裏認爲，這是國家花錢的地方。就算是私人企業裏的附屬機構，也要那個企業老闆花錢養著，不會讓它自力更生的。在高等學校裏，在科學院裏，過去所有的科研機構，都一樣從國家那裏獲得經費，來維持日常的運作，如果獲得項目，那就更加錦上添花，拿不到項目，平常照樣拿工資、拿獎金，哪怕以大鍋飯形式來運作也不發愁，沒有多大的迫切感和危機感。這樣的機構和成員能有多大的出色？過去幾十年來的路子已經明白地告訴人們，這樣走下去不行，在當今商品經濟社會裏，講究的是一個公平競爭，强者勝，勝者求得生存、發展，弱者需要發奮努力，迎頭趕上，社會需要營造一個你追我趕的生動局面，這樣整個社會才能繁榮發展，如果好象當今在某些領域內，還是用行政手段去干預，造成人爲的壟斷，這樣作只會助長依賴思想，不求上進，更談不上開拓發展。某些領導者還認爲這是一種穩定局勢的有效手段，其實不然，如果用這種理念來指導工作，這個機構的垮臺是遲早的事，不會有真正的發展的。

　　中山大學嶺南考古研究中心從組建那一天起，幾個發起者就認定不能走靠壟斷的幫助，來達到自己發展的目的，適好剛成立之時，學校領導也給我們明確，嶺南考古研究中心，發展的定位是立足嶺南，面向華南地區，聯繫中印半島和南亞地區。經營手段應該是跨學科、跨部門、跨地區，進行多學科參與，互相滲透，大家從不同的角度對共同課題進行綜合性的研究，正因爲這樣，經過開頭近三年來的摸索和實踐，最後不僅能真正地正常運作起來，幷出的成果越來越多，而且在實踐中慢慢總結出一套適合于非實體性質的科研機構的路子，那就是一定要把基礎學科研究和應用學科的應用有機地結合起來，作到既有理論研究成果，又能在具體工程項目上有所應用，起到互相拉動，互相促進的作用。這樣做既有社會效益，又有顯著的經濟效益，使非實體的科研機構更有活力，真正能够做到自力更生，不依賴國家，正常地運作起來，幷不斷地開拓，不斷地創新，形成一個良性的循環環境。例如在2002年承接的香港西貢蚝涌遺址發掘項目就是一個典型的例子。在發掘過程中我們運用多學科的參與，結果作出比別人水平高許多的成果。

　　同時，我們在實踐過程中深深體會到，真是萬事起頭難，剛開始時真難，難在沒有任何基礎，沒有品牌，沒有任何信譽，往往有一段相當長的時間內，要以低價高品質的項目或工作去創自己的品牌，樹自己的形象，我們主任鼓勵大家經常說的一句話就是，現在哪怕只有五分錢的效益我們也應把工作做好。正因爲我們一直堅持這種理念，所以很快取得了別人的信任，在此過程中也顯示了自己的整體實力，別人就會交給你越來越多的課題和項目去做。例如2004年與香港考古學會聯合組隊對香港深涌黃地峒遺址進行了大面積的調查和試掘，結果在香港首次發現了一個最大的舊石器時代石器加工場，把香港歷史提前到距今4萬年前的時代，取得新的突破。其實，這個項目經費很少的，盈利是不多的，但大家分析認爲值得做，而且也應該做，別人不做我們做。結果取得如此顯著的成果，非常令人興奮，也證明了自己的勢力。所以2005年香港考古學會繼續要求和我們合作進一步把遺址發掘和研究好。這樣中心就很快的站起來，能健康地發展下去。所以，一個理念的確立是非常之重要的。當然，在這裏面還包括著這個理念正確與否的問題，理念是否正確，這來源于組建這個機構初期，創始人的目的，如果出自公心，爲了真正發展教育事業，爲了多出成果，不是爲了私利，能適應國家當時大氣候的需要，我們就一定能確立一個正確的理念，否則，您講得如何好聽也無濟于事。實踐是檢驗真理的標準，半點虛假也來不得，就算讓您一時搞起來，那也只是泡沫。遲早會消失的，這是我們的體會。

　　（二）體制的改革

　　 體制可是分爲大、中、小三個，大體制是屬于國家一級的，中體制是屬于地方一級的，小體制講的是最基層一級的。

　　 我這裏講的是小體制，是講我們中心，當然，以上三種體制是一個大整體，它們相互間是緊密聯繫在一起，相互影響，相互拉動，但它有一定的獨立性。

　　剛成立時，學校領導告誡我們，組建一個研究中心，不要搞那麽多花花樣。按老規則，一個單位最少也得分成兩部分，一個是業務部分，一個是行政部分，業務部分是由專業人員組成，行政部分是由非專業的黨政人員組成。今天我們嶺南考古研究中心，基本沒有行政那一部分，如果有，也是兩栖的。因爲，嶺南考古研究中心只設一個主任，後來因爲工作量太大，換届後增設一個主任助理，協助處理一些工作。中心裏不設學術委員會固定機構，主任可根據工作任務性質不同，在接受或實施任務之前，找有關專業的成員，徵求一些如“項目是否接受”和“接受後如何做”等具體意見，作爲主任下决心的參考依據。任務下來後，在主任協調下組建任務課題組，負責任務的具體實施。科研經費，除5%給學校外，中心本身再扣除10%，餘下部分全交課題組處理。這樣做，既保證了中心每年必須做的兩件事——出版一本論文集《嶺南考古研究》和籌集召開學術年會的經費，（每年大約要花費12—14萬左右）同時也保證了課題組有較充足的研究經費來開展研究工作。參加課題組研究工作的成員，可以在課題研究經費中得到應有的津貼。如果課題組組長領導能力强，同組成員互相配合緊密、任務完成順利，最後成員獲得的報酬會不錯的。在這個過程中，我們完全貫徹多勞多得的分配原則，中心的會計、出納也是兼職的，由中心內的成員兼任。平常，中心內還設三個兼職秘書，一個負責協助主編和副主編，編選每年一期的論文集，另一個是專門負責日常的收發和聯繫工作，第三個是專門負責港、澳、台方面的聯絡工作。此外都是研究員和科學顧問。在每届聘任成員時，都與被聘者講明，我們這個機構是一個非實體研究機構，招牌和公章是歸中山大學管的，是正式的，人是隨項目和課題走的，這點大家都有共識的。這是進行與考古學有關的所有方面的研究及應用科學的綜合機構，無人作政治思想工作，大家心甘情願地彙集在一起合作做些研究罷了，主任也不是官，是一個大家認同的召集人，項目協調人，法人仍然是學校校長，管理機構是文科社科處。這樣的體制和當今中科院與各研究所之間的關係也差不多，科技人員不是由國家包養起來，基本工資（或退休金）由國家發，但生活得好壞，個人事業是否成功就得看個人的努力，看承擔的課題多少，完成的質量如何而定。這多少和發達國家實行資本主義的體制有點相似，作爲一個科研單位的領導，首先必須要保證讓這個單位能生存下去，不至于全部下崗，爲了生存下去，您聘請的成員必須能完成領導交下來的任務，而且完成得越完滿越好，只要創立下信譽才能和兄弟單位競爭，才能立足于同行業中，成員能幹，才能爭取到更多的項目。更快地出成果，有更多的經濟效益，效益好，成員收入就高，積極性相對地會提高。如果加上在財政管理和分配方面合理，增加知明度，我相信大家的工作積極性一定會高的。本中心收支多少讓大家都知道，除了每個月，在中心裏兼職的成員有固定的少量津貼外（100元/月），其餘的只有參加課題的成員才可以參加分配，（除非是項目引進人，每個項目的引進人不管您是否是項目參加者，都可以獲得項目經費總額的5%獎勵），中心主任和其他成員一樣，只有參加項目才能參與分配，不能不勞而獲，所以大家覺得這樣做比較公平，都願意努力工作。這樣一來，工程項目、課題的成本費將會下降，成果質量將會提高，如果加上適當的獎懲制度，其效果將更好，本中心就是這樣做的。

　　本中心主任雖然手上掌握有人事權和財政權，但爲了使領導下的科研單位能生存下去，“貪”這個字就得好好考慮，加上現金不在主任手上，在一定程度上控制了用公家的錢，想貪也貪不成。在用人方面，如果希望自己領導下的機構興旺發達，就要聘任一些真正可用之材，不然就會搬起石頭砸自己的脚，作爲一個機構的領導，對于水漲船高這一簡單道理應該有深刻的認識才行，不然會很快地垮臺，不要說我們這種非實體單位，連實體單位的領導也一樣，所不同之處是實體單位有怕下崗一說，對于非實體單位來講，根本沒有人怕，因此當領導的更難當。但只要您處于公心，這個領導也好當。

　　對于上級機構，非實體單位的存在，其實是一個擴大實體單位成果和效益一種多、快、好、省的途徑，但不好管理，更難經營，要做好上述的體制結構關係一定要處理好，不然很難堅持下去，運作正常者更難得。爲什麽2000年開始時，一下子中大文理科一哄而起成立了近80個這樣非實體的機構，到了今天2005年就剩下不到10個，運作好的則更少了，其根本原因就是上述的關係沒有處理好所致。

　　（三）經營管理方式的改革

　　對于這個問題，其實在談及體制時已經多少涉及到，現在談的經營管理方式是包括兩大方面，一個是上級機構對非實體機構的經營管理。另一個是非實體機構本身的經營管理。兩者之間差別很大，難易也不同。

　　上級機構對非實體機構的經營管理比較簡單，主要包括兩方面，一個是控制，一個是協調。所謂控制就是不讓非實體機構的運作出格了，這有損上級單位的聲譽，如果非實體單位做了非法事件，上級單位還得爲他負法律責任，這點是要控制好的。沒控制好出了問題是學校領導層出了問題，不能怨天尤人。這次學校把所有科研機構的對外權統統沒收，這是一種簡陋的處理辦法。別以爲院系就不出類似的問題？第二點是協調，在非實體機構運作過程中和兄弟單位或別的行業出現了自己解决不了的事情，上級機構應盡力去加以協調，儘量爲非實體單位創造一個開展工作的良好環境，但這幷非是非幹不可的事情，在某種程度上要看上級機構的重視程度了。

　　說實在，上級機構如果重視非實體機構的建設時，在出成果和出人才方面都可以收到事半功倍的效果，如果相反，則非實體單位就會成了孤兒一樣，只能看自己的運氣和能力了。

　　本中心組建五年來就是一個例子，開始時學校方面比較重視，希望能摸索出一些經驗來，對我們的努力采取了一定鼓勵的作法，在這種情况下，經過中心全體成員的努力，克服了不少困難，終于成功了，出了不少成果，在社會上的知名度也越來越大，項目也搞得越來越大和越來越多，迄今爲止，已完成了唯美陶瓷博物館、四會地下原始森林博物館的申報和設計項目，正要轉入全面施工的一步。其餘還有不少課題也正在商議之中，呈現出一片繁榮興旺的景象。學校社科處對我們中心一直是采取肯定的態度，但學校某些領導，不知出于什麽原因，他們總不希望一個非實體機構的成績大大超過一個實體的單位，他們應該去調查瞭解一下，爲什麽同是搞考古的，作爲人類學系的考古專業，集中了一批考古界精英，兵强馬壯，居然申請作爲重點學科沒有成功，這是耐人尋味的。本來可借此機會作一番調查，有希望得到一套可用于改革教學和科研上的寶貴經驗。但學校某些領導則采取一種簡陋的手段來處理這一問題。叫非實體機構不要幹了，乾脆合幷到實體單位門下，爲其所用，以爲這樣作就可以使人類學系考古專業的水平大大提高，一輔之下馬上變成另外一種形象，其實這是一種殺鶏取卵的作法。衆所周知，一個單位，一個機構，以及某一個人的形象好壞，全靠本身去努力的，如果單靠拿別人的東西來包裝自己，只具其表而不具其內的，遲早會露餡，到時候形象、信譽更糟糕。

　　其實，嶺南考古研究中心組建的五年，完全按照人類學系老主任梁釗滔先生所設計的模式去努力，把考古學發展成一個多學科參與，互相滲透的邊沿學科，與當今世界上考古學發展的潮流接軌而已，既沒有剽竊別人的成果，更沒有貶低別人的成就，而是一步一個脚印地走過來，沿著梁釗滔先生所倡導的方向發展自己。

　　說句心裏話，中國考古學發展到今天，它已經遠遠地超出了歷史學的範疇，也遠遠地超出了人類學的範疇，而發展成一門大量利用理科先進的技術、多學科參與、互相滲透的綜合性前沿學科。傳統考古學提倡的地層學和類型學在完成它們的歷史使命前提下已到了需要全面改革的時候。雖然我國考古界不少人也口頭上大講特講要吸收國外一些先進的科學技術，以此來武裝自己，也表面上大談特談所謂改革，要和二十一世紀世界科學接軌，但在具體實踐中連一些最明顯的錯誤之處也沒有勇氣去承認和改正。例如，我們常用的“生土”和“熟土”概念，“階地”和“臺地”概念。這些都是用得最多而又極不科學的東西，早就應該糾正過來，但事實上還有不少人對此熟視無睹。有些人對某些領域的問題根本沒有多大的研究，連是否涉足過還是個問題，但還在大言不慚地談論什麽“民族考古學”是否存在問題，對此我們可以大膽地問一句：“先生，您懂民族考古學嗎？您做過民族考古學研究嗎？”如果說還沒有，那麽我們建議您還是不要不懂裝懂，不要大談民族考古學爲何物。就算您在北方曾經搞過，但南北文化的差异何其大您是否知道？剛到南方沒幾天就在大言不慚的談論這談論那，這種學風不可長，連考古界上常講的“鐵路警察各管一段”的行規也不懂。所以對于不學無術的作法我們應該堅决抵制，不然我們從何談起發展好多學科研究和經營管理好一個機構？

　　嶺南考古研究中心能發展到今天，由29人發展到今天47人這麽一個非實體機構，建成一個具有4個研究室的機構，幷非一哄而起的，而是經過五年來艱辛努力而成的。其間不知克服了多少困難才達到今天這樣的地步。所以從嶺南考古研究中心的成長中應該明白改革對于我們是如何地重要。

　　三、小 結

　　嶺南考古研究中心成立五年來的歷程是本中心所有成員在適應開放改革大形勢下，在商品經濟大潮的衝擊下，科學研究應該走怎樣的道路才是正確的一個試驗過程。過去開放改革前，科研機構都是由國家統一起來的，無論在機構模式上，人員組成上，研究方向上，以及項目和課題的確定都由國家統一安排。基礎理論的研究和應用學科研究的關係上，雖然從中央到地方，一直都提倡理論結合實踐，但真正能按這條路子走的我們看幷不多，除了個別學科，如航天方面，與國防有關的高精尖的科學研究與應用方面關係緊密些之外，其餘方面，基礎和應用之間的聯繫就沒有那麽迫切，應用方面能使得上的固然好，一時半時使不上的也就暫時放在一邊沒人管了。今天情况大有不同，每個基礎理論研究都希望能有成果，出來成果後都希望能在應用上使得上，因爲這涉及到一個效益問題，除了社會效益，更重要的是經濟效益，這直接關係到切身利益和可持續發展問題。作爲任何一個科研機構的領導人都必須有此考慮。當然，不是所有的科研成果馬上都能用得上，但每一階段性的成果都是爲了取得下一階段成果而作準備。如果沒有這個作用，就失去研究的意義，對于這類的項目和課題，國家是否知道已出現科研經費的明顯浪費？有些人沒有把所有科研經費用于實驗室的設備上和科學調查實驗的花銷上，而是用于辦公室的豪華裝修上，美其名是改善研究人員的工作條件和環境，但在此背後往往是研究經費很吃緊。這種情况難道不是浪費嗎？雖然我們現在幷不是要求大家都維持開放改革前那種簡陋的工作環境，但是也不能像一些人非得在五星級一樣的辦公室裏才能搞研究呀，吃吃喝喝又是另一種表現，美其名爲攻關，搞好關係，我們認爲，適當的交流是必要的，但更多的應該是以研究成果質量來取得對方的信任和好感，幷以此樹立本單位的形象。吃喝風不應該助長。常言道，吃人家嘴短，拿人家手短。這點常理我們應該懂，何况現在知識分子的工資比以前提高了許多，尤其是從事教育工作的知識分子，應該到了自律的時候了。

　　正因爲在本中心裏，絕大部分人都有此共識，所以每接一個項目時，首先考慮這個項目是否值得作，能否出成果，成果出來後對社會是否有意義。至于中心和個人有多少經濟效益就不是那麽計較，我們還是前面講過的原則，只要有5分錢的利益，我們都要把工作做好。當然，對于比較豐厚的效益，只要是合理的，我們也會接受。因爲這是知識的價值。所謂合理就是絕不能漫天要價。這是我們的原則。

　　教育、科研産業化是當前人們經常談起的問題。當前大家都這樣作了，結果有些行得通，也有些行不通。正面和負面的影響都有。如何做才對，這點我們沒有作過全面的調查，不便多說，就本中心來說，只要有一個公平競爭的環境，行政不多加以干預，我們所走的路子是行得通的。在此我們還得補充一點，一個機構的帶頭人的使命十分重要。這種非實體機構的領導人一定要有威信，要被全體成員接受，能秉公辦事，組織能力有一定，還要有一定的知名度。不然難于團結全體人員共同工作。這是我五年來最深刻的體會。