高醫好

　　選賢任能妙

　　千裏良駒甘奮蹄

　　百步家山有芳草

　　爲公是天道 

　　　　　　　　

　　醫院作爲知識密集型的服務群體，面向社會和群衆提供的是以智慧、信息爲主的技術技能，因而人才就是醫院可持續發展的有力保证。作爲一家縣級醫院，高州市人民醫院牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，始終堅持情感暖人、待遇留人、事業勵人和引得來、留得住、用得好的原則，認真貫徹讓合適的人做適合的事的人才觀，大力提倡人人是人才的思想，積極實施人才戰略，充分發揮管理人才、專業技術人才、操作技能人才的人力資源優勢，極大地增强了醫院的活力和競争力，並逐漸形成了較爲科學的選賢任能機制，爲醫院做大做强，實現跨越式發展提供了强有力的支持。

　　第一節  該院選賢任能機制及其主要内容

　　人才是解决看病難看病貴問題的基礎。本地人才流失，外地人才留不住，是山區醫院院長最頭痛的事情。而高州市人民醫院却始終能够在動態中保持一支高素質、扎根高州的人才隊伍，原因就在於他們有一套較爲科學的選賢任能機制。該選賢任能機制主要包括選人機制、用人機制以及激勵機制等内容。

　　一、選賢任能的基礎、保证和關鍵

　　選賢任能，就是指德才兼備者得到提拔和重用。準確知人是選賢任能的基礎；建立用人失誤責任追究制是選賢任能的保证；把握好用人標準是選賢任能的關鍵。

　　（一）選賢任能的基礎

　　識人，是擇人的依據。没有識别能力，很可能到手的黄金，也會被當作石頭扔掉。因此，科學的識别人才，是選賢任能的關鍵。這不僅要有很强的責任心，還需要一雙伯樂的慧眼，善於發現和挖掘“千裏馬”。因此，領導要積極探索人才的成長規律，善於對各類人才進行科學分類考察，洞悉其外形内心、觀察其爲人處世。要做到科學識人一定要遵循以下幾個方面：首先，要全面地看人。要對其德、識、才、學以及性格、愛好、健康狀况等作全面的考察和瞭解。另一方面，要對其優點和缺點、成績和錯誤作全面的考察，不能求全責備。求全責備，則無可用之人。在現實生活中，有所專長的人比比皆是，而没有短處的人却很難找到。其次，要發展地看人。識人，不僅在於正確地瞭解他的歷史和現狀，還在於能預見其發展變化，特别重要的是能够發現其潜力及其發展前途。最後，準確識人還要堅持走群衆路綫。只有堅持走群衆路綫，實行領導和群衆相結合，才能真正做到選賢任能。要采取包括民主推薦、民主評議、民主測評等多種形式，擴大群衆的民主參與度。〔1〕

　　（二）選賢任能的保证

　　首先，選人用人要做到權責一致。否則，選錯用錯了，誰也不負責，也無法追究其責任。這猶如和尚頭，没有辮子可抓。因此要做到權責一致，必須建立嚴格的責任制。既要發揚民主，又要分工負責，各司其職，實行權力到人，責任到人。其次，建立奬懲分明的法定責任制。追究責任不僅要追究部門的責任，還必須追究到具體的個人身上。同樣，奬勵也必須奬到具體的部門和個人才行。再次，建立嚴格的考核制度。考核的内容、標準要科學，更要公平合理，要發揮群衆在考核中的監督作用。作爲領導者，必須杜絶以個人的親疏好惡來選拔、培養和使用人才，要敢於堅决打破舊觀念，樹立新觀念，唯才是舉、唯才是用。只有這樣，纔可達到激勵員工，糾正不良風氣，提高用人準確性的目的。最後，建立相應的監督制度。包括上級對下級的監督，也包括下級對上級、同級之間、群衆對個人的監督。只有加强監督才能確保責任制的實施，才能真正做到選賢任能。

　　（三）選賢任能的關鍵

　　堅持德才兼備的用人標準。開闊視野，制定科學的選人用人標準。德才兼備是選用人才應當掌握的重要標準，德與才不能割裂、不能偏向某一個方面，既不能重德輕才，更不能重才輕德，必須德才兼備。德主要是指考察對象的政治態度和思想品質，即看他的政治品質、立場觀點如何，是否堅持全心全意爲人民服務的宗旨，是否樹立了正確的世界觀、人生觀、價值觀。才主要是指被考察對象的工作能力和專業水平。

　　提倡富於創新精神的用人標準。一個醫院的實力如何，前途如何，取决於其中有多少人在進行創造性的勞動，這是一條客觀規律。根據當前人事改革的需要，選賢任能有必要重視選拔那些勤於思考、勇於探索、敢於創新的開拓型人才。要想具有創新精神就要注意以下幾個方面：首先，要轉變觀念。改變過去“無過便是功”的舊觀念，要提倡功而不傲，過而能改的新觀念。其次，要有創新意識。最後，要有細緻的觀察能力。創新的材料往往來源於現實生活，完全脱離實際的“創新”只是一種空想。

　　二、該院對選賢任能機制的三創新

　　只有選賢任能，才能真正體現對人才的重視。選賢任能的創新有原則創新、方法創新和機制創新幾個主要方面，以下我們從三個方面來論述該院對選賢任能的創新。

　　（一）原則創新

　　人才是最寶貴最重要的資源，但長久以來中國任人唯親的現象使得許多有志之士被忽視、被埋没。因此，只有在選賢任能的原則上進行創新，才能選出真正的人才，才能使醫院立於不敗之地。該院在進行人才管理時主要遵循以下三條重要原則：一是任人唯賢。一是領導者一心唯公，在人才的發現與使用上不徇私情，以公爲本，以公爲上。始終堅持五湖四海，反對搞小圈子；始終堅持用制度選人、用人和管人，反對以己度人；始終堅持讓有才之人有崗、有位、有爲，反對嫉賢妒才。二是破除任人唯全，不求全責備，正確的對待和使用人才。三是反對論資排輩，對優秀人才勇於破格提拔任用。只要是人才，就給予充分重視；只要可以使用，就使其充分發揮才能。同時，量才施用，揚長避短。善於發揮員工的長處、優勢，不刻意苛求員工。再就是，用人不疑，給員工搭建施展才華的平臺。他們關心、尊重、理解、支持、信任員工，放手放心地讓他們開展工作，並在感情、事業和待遇上，想方設法地爲他們排憂解難。

　　（二）方法創新

　　没有健全的規章制度，有序競争就不可能實現，發現人才、用好人才也只能是空話。該院改革人才管理機制，引入競争，用競争促進人才的涌現和成長，以形成保護競争的良好的醫院環境，並不斷健全有利於競争的規章制度，提供平等的競争機會，設置競争的舞臺。該院着重破除以下四種錯誤觀點：一破“平庸論”，不是排斥有開拓進取、創造精神，有幹勁有主見的人，而是鼓勵他們的出現；二破“經驗論”，實行同工同酬制，不把年齡的大小、職位的高低、經驗的多少與水平劃等號；三破“資歷論”，不以資歷抑制智能；四破平均主義。對有重大貢獻的技術骨幹實行年薪制。

　　（三）機制創新

　　任何醫院要成爲競争的强者，就必須要有優秀的人才。要想擁有優秀的人才，必須要有讓優秀人才脱穎而出的機制。該院首先建立了以評價人才創新能力爲基礎的新型考核評價機制。堅持只問能力，不問來歷；只看貢獻大小，不看年紀多少。其次是建立競争與合作相統一的機制。一方面，醫院内部人才的競争，有利於人才才智的發揮和素質的提高，有利於增强醫院對外的競争力。另一方面，競争不排斥合作。任何人才都存在着知識的有限性和智力的不足，合作有助於人才之間取長補短，增强個體實力。因此該院把人才之間的競争與合作統一起來，既弘揚合作精神，以合作促進競争，又積極鼓勵競争，以競争推動合作。再次是建立具有針對性的激勵機制，激勵是使員工奮發向上的動力。

　　三、該院選賢任能機制的主要内容

　　在形成富有生機與活力，有利於優秀人才脱穎而出的選賢用人機制等方面，該院進行了大膽有益的探索，收到了良好的效果。其主要内容是:

　　（一）以制定完善的選人機制爲切入點，力求員工選任工作科學化

　　由於醫院效益好，應聘人員多。在上級領導給予的醫院自主用人、自主分配的政策支持下，該院每年通過公開招聘的方式，在紀委的直接監督下，通過面試和閉卷醫生職業考試的方式，按成績擇優録取一批在外地學成歸來且又願意爲家鄉服務的大學本科應届畢業生。面試主要看“良心”，看有没有全心全意爲病人服務的認識，有没有喫苦耐勞的經歷，有没有扎根高州的决心。筆試主要測試應試者的知識水平和能力，考畢當場密封試卷，當即開始閲卷並公佈録取名單。

　　爲了確保招聘工作的公平性，該院建立了一套選聘人員的配套措施：（1）建立考試命題封閉管理制度。由於是從國家題庫中隨機抽取多套試題，並最終由院長以抽籤的方式選擇一套，因此從上至院長、下至一般職工，均不知曉考試内容。（2）推行差額擇優制度。成績根據差額原則從高分到低分確定考察對象。考察工作結束後按照考察優秀、排名優先、地域就近、結構互補的原則，由院領導集體研究後確定最後人選。（3）實行試用期制度。試用期滿經考察不合格的不予録取。（4）實行任前公示制度。該院對擬任者進行公示，加大了群衆監督的力度。

　　（二）以制定有效的用人機制爲着力點，推進員工選任工作民主化

　　即使再優秀的人才，如果引進之後没有一個好的用人機製作保证，也是難以發揮其潜力和優勢的。該院建立了良好的用人機制，大膽地改革用人制度，實行優勝劣汰，能者上、平者讓、庸者下政策。建立了科室領導目標責任制，鼓勵冒尖，打破論資排輩和各種偏見，不拘一格提拔和重用中青年人才。根據員工的知識、技能給予相應職位，最大限度地發揮其專長，使人盡其才，才盡其用。他們認爲，在重點科室掌握瞭高新技術的是人才，在一般科室掌握了適宜技術的也是人才，只要滿足了病人就醫需求的都是人才。

　　爲了確保機制的有效性，該院建立了相應的配套措施：（1）建立合理的分配制度。該院遵循市場價值規律，實行按勞分配與按生産要素分配相結合的多種分配方式，敢於拉開關鍵崗位與一般崗位，優秀人才與普通人才的收入差距，將崗位責任、技術勞動的復雜性、承擔風險係數、工作量等納入分配要素中，突出體現人才的價值收益。在工資形式上，分别采取關鍵崗位工資、協議工資、動態年薪制、崗位或人才津貼制以及兼職薪金等多種形式，充分調動廣大員工的積極性和創造性。（2）建立競争的任用制度，克服論資排輩傾向，鼓勵毛遂自薦，實行競争上崗。（3）建立寬鬆的創新環境。大膽放權，爲技術骨幹提供寬鬆的創新環境，調動專業人員的積極性。另外，在醫院的組織制度上爲員工參與管理提供方便。（4）建立穩定骨幹的人事管理政策。對那些在醫療工作中取得突出成績的在職務晋昇、職務技術評審、業務進修、住房分配等方面給予優惠政策。

　　(三)以制定多元的激勵機制爲支撑點，實現員工選任工作制度化

　　人的潜力發揮程度，在很大程度上取决於被激勵的程度，而激勵因素是可變的，舊的要求被滿足就意味着新的需求的産生。面對高學歷、高技能且個性化較强的知識人才，該院建立了順應激勵規律，體現時代特徵，多層次、多内容的人才激勵機制。

　　該機制主要有：（1）有競争性的薪酬激勵機制。參照市場價格，確定人才薪酬。該院員工待遇水平與珠江三角洲發達地區大醫院的醫護人員相當，尤其是各個科室主任，年薪可以和廣州大醫院的相提並論。（2）讓人才分享醫院發展成果。根據績效優先、兼顧公平的分配原則，凡是在業務上有較大突破的技術骨幹，經科室申請、醫院批準，都可以享受動態年薪制。（3）物質激勵與精神激勵相結合。該院充分認識到人才的知識、智慧、技術對醫院的重要性，並在物質待遇上予以體現。另外，他們還采用以下兩種激勵方式：第一，輿論激勵。利用新聞媒體、出專報、拍專題片、開表彰會等各種形式，大力宣傳、表彰和奬勵優秀人才，增强其榮譽感、成就感和自豪感，營造崇尚知識、尊重人才的濃厚氛圍。第二，感情激勵。他們對員工以誠相見，真誠坦率的與員工進行思想感情上的溝通，鼓勵他們，想他們之所想，急他們之所急，幫他們之所需，用滿腔的熱情感動他們。（4）短期激勵與長期激勵相結合。該院在爲員工提供豐厚報酬的基礎上，關注人才的職業生涯計劃。一是誰創勁大就支持誰干，對想干、幹勁大、有能力的員工，在人、財、物等方面給予傾斜；二是誰有能力就讓誰帶頭干，在人才使用上，實行能唱多大戲就搭多大臺的政策，充分爲人才創造積極的環境，幫助其實現個人價值目標。

　　第二節  講求實際 · 不拘一格 · 量才録用

　　人力成本支出是醫院支出費用中占較大比例的一項，建立精簡、優質、高效的運行體制，可有效控制醫院人力成本支出。因此，該院在進行人才任用時始終堅持以下重要原則：講求實際、不拘一格、量才録用。

　　一、準確定位，講求實際

　　面對高州所處的區域環境和社會經濟發展狀况，該院對人才的定位——追求人才實用化——十分準確，這不但有利於人才脱穎而出，更避免了因過分追求高端人才而帶來的成本壓力。

　　（一）提高效率，降低人力成本

　　擇優任用，兵不在多而在精，用最少的人干最多的事是現代管理遵循的原則。該院提高現有員工生産效率，精簡人員，實行每周6天工作制，按國家規定標準假日增發工資，達到少花錢、多辦事和辦好事的目的。按每人每年增加54個工作日計算，全院1013人一年就增加54702個爲患者服務的工作日；按每人251個年工作日計算，相當於每年增加218人。在人員没有增加的情况下，完成了既定的工作，大大降低了人力成本。

　　（二）優化結構，發揮整體效能

　　人力資本管理首先需要對人力資本進行定位，即醫院根據自身功能和任務，明確需要什麽樣的員工和需要員工擁有哪些知識、技能和經驗等。員工素質和能力低於醫院發展要求，則無法完成醫院任務，高於醫院定位，則造成人力資本超標性浪費。該院根據自身所處的區域環境和社會經濟發展狀况，明確了本院的人才理念，確定了人才發展戰略。一是在人才的選用上，實行一專多能的原則；二是在人才的配備上，按照系統的觀念，合理搭配，優勢互補，把不同學識、不同智能、不同專業、不同年齡和不同素質的人才組成一個合理的群體結構，用活用足醫院現有的人力資源，使員工的年齡結構、學歷層次和綜合素質均提高到一個新的水平，形成了1+1>2的整體效能。

　　（三）合理募才，穩定人才隊伍

　　留住人才的前提是招聘到合適的員工，招聘不能不顧單位的客觀現實，一味追求高、精、尖人才，而是應該招聘符合醫院自己需要的人才。目前該院有在職職工1013人。其中衛生技術人員740人，占總數的73%。護理人員450人，40%是在讀大專。醫院没有引進碩士、博士，但有自己的碩士生導師，有自己的醫生在醫院就讀博士。在醫院的學科帶頭人中，89.6%爲本地區人。這種人才戰略，既留住了有真才實學的優秀人才，又避免了過分追求高端人才所帶來的人力成本壓力；既培養提高了員工對醫院的忠誠度，增强了人才的穩定性，又避免了“走了方丈，斷了香火”的尷尬局面，使員工在爲醫院建設與發展努力奮鬥的同時，也是在爲個人價值的實現而努力奮鬥。

　　二、打破常規，不拘一格

　　中小醫院靠高薪酬、高福利等優厚條件吸引人才並不現實，必須立足自身。該院從形式和内容上，繼承和發揚了中華民族知人善任，不拘一格培養、選拔、造就人才的傳統。在選人的過程中，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、只唯德能。

　　（一）打破學歷界限，使用人才

　　選才重學歷，更重能力。該院在使用人才上，打破學歷界限。只要有真才實學，都會得到提拔和重用，都會受到大家的尊重。該院建立了適應當地經濟狀况、人力資源成本較低的同工同酬分配機制。即在同一崗位上，只要達到職業資格符合準入條件，能獨立、高效、優質開展工作等各項要求後，一律給予相同的待遇。同工同酬分配制度的實施，激發了全院職工的工作熱情，提高了工作效率，大大降低了醫院人力資源成本。另外，通過對員工的德、能、勤、績的考核，充分體現多勞多得、優勞優酬的分配理念，形成尊重知識、尊重人才、尊重成果的濃厚氛圍，也有利於各類人才的發展和成長。

　　（二）打破職稱界限，用好人才

　　不管是正式員工、引進人才還是外來務工人員，醫院注重每個人的技能和特長，盡可能發揮他們的積極性和聰明才智。他們强調：只要是在重點科室掌握瞭高新技術的就是人才；在一般科室掌握了適宜技術的也是人才；只要讓患者滿意的也都是人才。這表明醫院善於從廣闊的範圍選拔品德良好、能力過硬、業績突出的人才。目前，該院63個臨床科室的正副主任，中高級職稱的醫護人員已達270多人。

　　（三）打破資歷界限，提拔人才

　　對有着2000多年傳統儒家文化影響的中國來説，年齡、資歷是許多年輕人才擔當重任的一道難以逾越的屏障。在我們身邊，德高纔可望重、年邁方稱經驗豐富的傳統人才經驗，使許多有能力、有抱負的年輕人才難以大顯身手。而該院却能把握正確的用人導向，破除論資排輩的舊習，破除一切不利於人才自由成長的觀念。無論員工在醫院工作時間長短，也無論年齡大小，只要有才能，都不受資歷的限制和論資排輩的束縛，全部實行競争上崗。

　　青年强則國强，青年智則國智。對於中青年人才，該院更會不拘一格提拔和重用，充分調動醫院青年人的積極性和創造性，發揮青年作爲主力軍的作用，推動醫院新一輪大發展。中青年思想解放、反應敏鋭、精力充沛、敢闖善搏，正處於才能發展的階段。因此，該院通過實踐讓中青年在合適的崗位上切實發揮自己的能力，並給予扶持，以把潜在的學歷優勢轉化爲工作上的成績，形成“讓想做事的人有事做，能做事的人有舞臺，做成事的人有地位”的用人導向。該院各個臨床科室的正副主任中，中青年骨幹占了90%，平均年齡38歲。

　　三、取人以長，量才録用

　　該院根據個人的德、才、能力、性格和素質，安排適當崗位，做到揚長避短，恰如其分地對人才予以任用，讓帥才掛帥，將才爲將，使醫院在獲得效益的同時，也完成人才自身的發展，創立雙贏局面。

　　（一）伯樂相馬，獨具慧眼識人才

　　領導者必須在知人善任上下功夫。要辨賢愚、識善惡、察忠姦、分優劣、明奬懲，做到因才選用、才崗相適、人盡其才。該院不論大才、小才，都力求做到知人善任。一是通過專業考試、面試等方法選拔各類人才，對發現的人才根據實際才能予以任用；二是醫院提拔人才的時候，分專業類型進行任用，分專業進行培訓。采取不培不提的措施，客觀地確定用人標準。他們旗幟鮮明地褒奬那些對醫院忠心耿耿，任勞任怨的人；鼓勵那些一心一意爲患者服務、講求實事的人；鞭策那些求穩怕亂、不思進取的人；教育那些不伸張正義、見風使舵的人；約束那些搞形式主義、投機鑽營的人；懲治那些個人主義思想嚴重、貪污腐敗的人。

　　（二）量才施用，積極主動搭舞臺

　　有了“千裏馬”，是當“招牌”還是讓它馳騁疆場，這是對領導用人能力的檢驗。知人善任是用人的一條重要原則。要做到量才録用，既要考慮人才的知識類别，又要考慮其掌握知識的深度和廣度以及本人的天賦和駕馭周圍環境和外界事物的能力，恰如其分地予以任用，最大限度地發揮人才的個體優勢，最大限度地發揮人才的主觀能動性，以有限的人力、物力、財力創造出最佳的經濟效益和政治、文化等效益，同時人才也成就了自己的輝煌事業。否則的話，用人非所長，不但埋没人才，而且會貽誤工作，甚至造成巨大損失。把合適的人請上車，不適合的人請下車。該院根據各項工作的性質、要求、責任和權限以及員工的專長、能力和志向對員工進行“對號入座”，使他們的才幹得到充分的發揮，使“人才”真正成爲人才，使其更好地爲醫院發展揚其能、獻其力。

　　（三）百川匯流，千方百計聚人才

　　一個人到底是不是人才，是不能以學歷、職稱和資歷作爲界定條件的。誠然，學歷和職稱是重要的，但在知識社會，這些並不是衡量人才的唯一標準。我們的時代既需要高學歷、高職稱人才，也需要雖無高學歷、高職稱却有真才實學的人才。因此，凡具有一定技能、勝任本職工作並能出色完成本崗位任務的，都是不可缺少的人才。醫院既要能統領全局的管理型人才，也要積極鑽研的專業型人才；既要重點培養業務上的骨幹，也要注重培養我們工作中的“主力軍”——普通業務人員。所以，該院盡可能從四面八方召集人才，爲其所用。只要符合醫院的標準，願意爲醫院、山區的老百姓服務，醫院均爲他們敞開大門。

　　第三節  情感暖人 · 待遇留人 · 事業勵人

　　人才作爲世界上唯一的有思想的資源，先天具有向最有效率的組織結構中流動的特性。在市場經濟時代，這種“人往高處走”的現象更加明顯。如何留住人才？對爲社會提供醫療服務的醫院來説更顯得尤爲重要。用情感暖人、待遇留人、事業勵人，是該院在人才隊伍建設中總結的經驗。

　　一、 堅持用真情感人，努力成爲人才的知己與靠山

　　機器離不開加油，人才離不開關愛。現實中，人最爲注重的一個因素是情感滿足，他們在心理上有着强烈的被人尊重、被人認可的需求。因此，領導和同事的尊重、信任和關愛，是人才發揮作用的重要條件。

　　（一）良好的感情基礎是留住人才的保证

　　人非草木，孰能無情。留人説到底是留心，得人心者得天下。領導的每一份關懷、體貼與信任都可以讓員工對他們産生信賴感，從而實現思想的共鳴。當員工能够與上級和同事保持友好關係，他們會增加工作滿意感，更願意留下來。該院領導以情感人、以誠待人、以理曉人，在醫院日常管理中關心人才、愛護人才、信任人才、尊重人才、理解人才，營造一種自由交流、相互平等、積極向上、和諧融洽的人際關係和良好環境氛圍。他們從細微處入手，注重情感投入，做人才的“知心人”，把關心滲透到8小時之外，如真誠的給予工作上表現出色的下屬書面或口頭上衷心的贊美；真心地歡迎下屬和員工們表達自己的意見，提出工作上的建議；充分利用節假日開展寓教於樂、健康向上的文體活動，如組織籃球隊、足球隊、羽毛球隊、歌舞隊、小品隊，舉辦文藝晚會、電影晚會等，讓員工從緊張忙碌的工作中脱離出來放鬆身心，通過勞逸結合的方式激發他們更高的工作熱情；另外，該院工會把全院職工的生日等喜慶日子登記成册，到時送上節日慰問金和賀禮。

　　（二）優秀的醫院文化是留住人才的基礎

　　文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。文化力就是凝聚力、環境力和素質力的結合，更是競争力的體現，它可以形成一個拴住人心的環境。醫院文化是在一定社會文化基礎上形成的富有自身特點的一種群體文化，體現在醫院管理理念上。如果一個醫院没有文化建設或一味地追求經濟利益而忽視職工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，却留不住人才一世。該院積極創造尊重人才、激勵人才和使用人才的良好醫院文化，站在人才内在需求的角度，爲人才的成長創造良好的環境，最終贏得了人才的滿意與忠誠。鐘志敏，該院的副院長，高州市人民醫院自己培養出來的著名心外科專家，是全國各大醫院争相“收編”的對象。珠江三角洲地區有家大醫院放言，只要鐘志敏點頭，年薪是高州市人民醫院的3倍，還外加其他優厚條件。但鐘志敏説，我是高州市人民醫院培養出來的，我離不開這裏的父老鄉親，作爲一名醫生、一名共産黨員，眼睛不能只看着錢，所以給再高的年薪我也不會離開高州市人民醫院。其實近幾年來象鐘志敏這樣的人還有不少，但他們都選擇了留下來。該院正是有一大批象鐘志敏這樣的技術骨幹，醫院的技術水平才有了突飛猛進的提高，才有力量保证群衆有病能醫，醫則能好。

　　（三）充分的發展空間是留住人才的關鍵

　　“用人不疑，疑人不用”這一用人之道，對於醫院人才的管理尤爲重要。人才的進取心特别强，有更好的設想和創意，因此醫院應敢於授權，允許並支持人才嘗試他們自己的想法，這樣不僅能够滿足人才的自主權，還能激發人才的創造性。如果領導者事事處處都要插手，只會讓人才漸漸失去組織認同感，認爲成就感無從實現，從而會使其産生離開醫院的想法。該院大力營造尊重人才、尊重知識、尊重勞動、尊重創造的良好氛圍，以激發人才的工作熱情和創造力。以爲醫院作貢獻大小的標準來樹立典型，引導醫院上下形成尊重知識、尊重人才的價值取向，充分信任人才，放手使用人才，形成積極向上、團結和諧的人際關係環境。該院領導層還不斷學習，不斷創新，以提高領導團隊駕馭和管理能力，爲醫院的發展提供有力的保障。

　　二、堅持用待遇拴人，努力搭建育才人文環境平臺

　　醫院靠什麽吸引和留住人才？僅靠崇高事業和感情是不够的，還要有適當的待遇。鄧小平曾指出:“革命精神是非常寶貴的，没有革命精神就没有革命行動。但是，革命是在物質利益的基礎上産生的，如果只講犧牲精神，不講物質利益，那就是唯心論。”〔2〕在真正的市場經濟條件下，人才資源是表現爲價值的。因此，待遇在三個留人模式中是最基本的。

　　（一） 提供較爲豐厚的年度薪金

　　該院充分考慮每個崗位的實際工作量和承擔的責任，以貢獻大小確定其崗位報酬，合理拉開收入檔次，突出體現人才的價值收益。2003年，該院開始實行科主任目標責任年薪制，即分配突出向高技術、高責任、高風險和貢獻大的醫療技術骨幹傾斜。年薪額度根據各科室的業務指標、經濟指標、醫療質量、服務質量、開展新技術項目、醫德醫風等情况評定，實行動態管理，統一考核，統一發放。2004年，將年薪制擴大到臨床科室的醫療骨幹及行政骨幹。因此，凡是在業績上有較大突破的醫療骨幹和行政骨幹，經科室申請、醫院批準，都可以享受年薪制，其薪酬達到或基本達到珠江三角洲發達地區醫院的水平。年薪制的實施大大調動了科主任和醫療技術骨幹的開拓創新和工作積極性。近年來，醫院參與國家科技項目4項，獲得廣東省科技進步奬3項。心臟外科技術達到國内先進水平。其他高難度專科技術如胸腔鏡矯治漏斗胸、房顫的射頻消融、駝背矯治等也常規開展起來，吸引了國内23個省（自治區）、港澳地區以及美國、印度尼西亞、坦桑尼亞的病人前來就醫。

　　（二）給予較爲優厚的配套待遇

　　衣食住行是人們的基本需要，在滿足了人才精神需要的同時，用良好生活條件留人也是十分必要的。該院切實落實人才的各種待遇，如政治榮譽、物質奬勵、精神撫慰等。這不僅使人才産生一種榮譽感、成就感，而且還會激勵更多的後備人才奮發向上，達到百舸争流的可喜效果。該院籌建了有9幢144套房的專家村，每套面積在150—200平方米，無償分給醫療骨幹。該院今年將加緊建設一批醫院文娱活動場所，建設一批10多平方米/套的單身宿舍，以切實改善青年員工的文化生活和住房條件。該院還建立了領導層與重點人才聯繫制度，主動與他們加强溝通，切實關心他們思想、工作和生活上的困難，並給予周到照顧，幫助他們解除後顧之憂，使其感受到醫院大家庭的温暖。

　　（三）建立較爲科學的薪酬體系

　　爲了做到公平合理，該院建立了較爲科學的薪酬體系。其主要内容有：一是提供有競争力的薪酬，使員工一開始便竭盡全力地做好這份工作。二是重視内在報酬。該院通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行内在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。這裏主要指對工作的勝任感、成就感和滿意感的内在報酬。三是把收入和考核結果掛鈎。考核結果與工資奬金相掛鈎，與評職稱及進修學習相掛鈎，與評各種先進及評星級護士、星級醫生、星級員工相掛鈎，以促進員工不斷積極進取。四是增强溝通交流。秘密工資制使得員工既看不到别人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱薪酬的激勵功能。該院大膽實行公開工資制，讓員工真實的看到報酬和績效之間的聯繫，鼓勵員工開拓進取。五是讓員工參與薪酬體系的設計與管理。該院讓員工參與報酬制度設計與管理，這無疑有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程，針對報酬政策及目的進行溝通、促進領導者與員工之間的相互信任，這樣使得帶有缺陷的薪酬系統變得更加合理和有效。

　　三、堅持用事業勵人，努力强化員工的理想與素養

　　“雪中送炭”之所以能讓人感動萬分，是因爲送出的“炭”恰是他之所需。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。該院建立了讓“讓想做事的人有機會，能做事的人有舞臺，做成事的人有地位”的選人用人機制，激發人才的内在潜能，使一批真才實學的中青年脱穎而出。

　　（一）搭建廣闊的施展舞臺，充分發揮員工的潜在力

　　人才流動的方向一般都是哪裏最能發揮人的潜能，人才就往哪裏流動的多。人才大都具有做好本職工作的强烈責任感和榮譽感。他們最怕事業成功没有保证，優勢發揮不出來，英雄無用武之地。所以，領導者要不遺餘力的爲人才打造一個寬廣的施展才華的平臺，讓人才最大限度地發揮自己的能量，使人才的自我價值在醫院的不斷發展中得以實現。該院把醫療人才開發教育當作戰略任務，瞄準國内外、立足院内，制定培養和繼續教育計劃，建立全員提高與重點培養相結合的多層次、多渠道的培養人才的系統工程，投資設立科研素質培養機制，提供個人培訓和職業發展機會，不斷進行知識更新和技術引進，梯隊性培養和造就一支高素質、高水平與我國先進水平接軌的人才隊伍。如通過加强專科建設爲他們創造發揮潜能的事業平臺。專科建設離不開人才，人才又能在專科建設的大舞臺中找到實現自己人生理想、抱負、施展才華的場所。心外科手術例數連續12年居全省第2位，僅次於省人民醫院，名列全國前10名，病人80%來自於外地。如骨外科頭盆環技術治療脊柱彎曲（俗稱駝背），吸引了多國的病人前來就診。如副院長鐘志敏，是該院年輕的心外科醫生，通過自身的努力，目前已成爲心外科“一把刀”，許多心臟病患者在他的精心治療下康復出院，爲醫院專科建設作出了突出貢獻。

　　（二）營造濃厚的學術氛圍，充分激發員工的創造性

　　醫學專業技術工作的最大特色是富有創造性和創新性，没有濃厚的科研學術氣氛，專業技術人員的創造性思維就得不到發揮。該院建立了一套與醫院規模相適應的科研管理體制，成立了科研領導小組，制訂了科研工作長遠發展規劃。凡是有利於科研工作開展的，醫院都盡最大能力給予支持；凡是開展新技術、新項目所需的設備，醫院總是想方設法購進；凡是獲得科技進步奬的，醫院給予重奬。還通過邀請來自全國知名大醫院和部分國外醫院等200多位名醫，前來手術示範和學術講座，現場傳、幫、帶，培養本院人才。濃厚的科研學術氛圍，充分激發人才努力鑽研、拓展診療新技術，如心外科、眼科、骨外科、肝膽外科、腦外科、泌尿外科、神經内科、腫瘤專科等，在本地區甚至省内外都具有較大的影響力。

　　（三）提供更多的學習機會，充分調動員工的進取心

　　該院每年拿出300萬元有計劃地選派醫療骨幹到具有國内領先水平的大醫院品牌專科進修，如積水潭醫院的創傷外科、北京阜外醫院心血管專科、北京天壇醫院神經專科、中山大學附屬一院泌尿外科、湖南省人民醫院肝膽外科，等等。醫院積極鼓勵職工外出進修和參加學術活動，並在經濟上提供最大限度的保障。職工外出學習期間，繼續享受全額工資，享受全額學費資助。目前，派往各地大醫院進修的專業技術人員常年平均在30人，年平均費用40萬元。在鼓勵的基礎上，實行培養目標管理，要求外出進修的醫生進修期滿後，要帶回一項新技術或新項目，以填補該院或地區的空白。目前，引進和學習回來的專業技術全部能在本院開展應用並不斷拓展。

　　醫院同樣重視護理人員的教育與培訓。常年派護士在北京阜外醫院心外科接受3—12月的進修培訓，始終學習和掌握最新的心外科護理動態和護理技術，1996年至今從未間斷，現已有31名護士學成在崗。醫院現有護士長45名，其中25人經過專科進修。

　　“事業之成，成於人才。”人才是醫院發展的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使醫院在激烈的市場競争中不斷做大做强。該院不斷在用人選人理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整與創新，從而建立了較爲科學的選賢任能機制，構建了人才得以充分施展才華的平臺，最大限度地調動了員工的積極性，創造了千帆競發、百舸争流、人才輩出的局面，使該院在醫林中迅速脱穎而出，成爲一顆璀璨的明星。高州市人民醫院的經驗，可以到處開花結果，不斷造福群衆，爲構建和諧醫患關係，構建和諧廣東，再接再厲，再創輝煌。

　　注釋：

　　〔1〕 林玉梅：《論選賢任能》，《厦門特區黨校學報》，2000年第3期。

　　〔2〕 《鄧小平文選》第2卷，人民出版社，1994年第二版，第146頁。

　　參考文獻：

　　1. 林巧文：《高州市人民醫院人才管理初探》，《中國衛生人才》，2010年4月第4期。

　　2. 馮杰文：《傳統選賢任能思想的現代轉换》，《寧夏黨校學報》，2005年第3期。

　　3. 葉先英：《以經營理念抓好醫院人才建設》，《中國衛生人才雜誌》，2007年第9期。

　　4. 李福珍：《對醫院人本管理的幾點思考》，《現代醫院雜誌》，2008年第l期。

　　5. 吕  岩：《强化“留人”機制，加强人才隊伍建設》，《理論廣角》，2008年第16期。