高醫好

　　分配保障妙

　　倡行崗位年薪制

　　車頭領着車厢跑

　　福利競相邀

　　　　　　　　　　

　　分配保障機制是高州市人民醫院機制創新模式中的重要一環。根據績效優先、兼顧公平的分配原則，醫院試行年薪制，保证分配向“高技術、高風險、高責任”的崗位傾斜。年薪額度根據各科室的業務指標、經濟指標、醫療質量、開展新技術項目及醫德醫風等情况評定，實行動態管理。總體而言，該院分配保障機制的目的就是使“想做事的人有機會，能做事的人有舞臺，做成事的人有地位。”爲此，醫院投入重金，采取“走出去請進來”的辦法，選派醫療技術骨幹到著名高校進修，在經濟上爲其提供最大限度的保障。該院分配保障機制的實施不僅有效調動了全院職工的積極性和主動性，提昇了醫院的綜合競争力，同時也讓廣大病患者看得起病、治得好病。

　　第一節  該院分配保障機制及其主要内容

　　高州市人民醫院本着以績效爲優先、以人才爲核心、以病人爲目的的原則，開展並落實該院分配保障機制。醫院將待遇保障作爲基礎，對優秀人才試行年薪制；以發展保障爲導向，爲員工的長遠發展提供必要的保障；同時以管理保障爲後盾，並將其與分配保障機制密切結合。醫院分配保障機制的推行爲醫院、員工和病人帶來了極大的效益。

　　一、分配保障機制的開展原則

　　高州市人民醫院開展分配保障機制的原則有三：其一，以績效優先，兼顧公平；其二，以人才爲核心，穩留人才；其三，以病人爲目的，服務病人。只有以績效爲先，醫院才能引入競争機制，刺激發展；只有以人才爲核心，醫院才有發展的實際依靠；只有以病人爲目的，醫院才有發展的終極動力。這三點原則的制定與落實充分體現了醫院、員工、病人三者之間存在的良性互動關係。

　　（一）以績效爲優先

　　醫院大膽改革傳統的人事制度，實行全員聘用制，力求打破傳統思想，引入競争機制，實行競争上崗、優上劣下。在此基礎上，醫院根據績效優先、兼顧公平的分配原則，試行年薪制。一方面，該院重視績效的優先性，這充分體現了收益與風險并存的原則，真正做到了“高技術、高風險、高責任”與高收益的相一致。同時，醫院又兼顧全院員工的整體平衡，這主要體現在同工同酬制度和工會集體合同制度的建立與維護上。

　　（二）以人才爲核心

　　醫院推行、開展新的分配保障機制，其核心是要穩留醫療技術骨幹和管理骨幹。正如該院院長鐘焕清一直强調的：培養自己的人才是醫院發展的根本。醫院之所以打破舊的分配方式，引進年薪制，其目的就是爲了以良好的待遇留住人才，在此基礎上使其對醫院産生認同感、歸屬感，從而願意扎根醫院、服務病患、造福社會。

　　（三）以病人爲目的

　　近10多年以來，“高醫人”一直把緩解群衆“看病難、看病貴”的問題作爲自己的奮斗目標和行爲動力。醫院開展分配制度改革，試行年薪制，以此留住醫療核心人才，其根本目的還是在於爲病人提供更優質的服務。該院的實踐證明，看病難、看病貴的問題總是可以解决的，關鍵是一切工作都要真正從群衆的根本利益出發。〔1〕

　　二、分配保障機制的組成部分

　　醫院的分配保障機制，主要由三個部分的内容組成。本着待遇留人的人才戰略，醫院對核心人才推行年薪制，給予他們豐厚的待遇作爲物質保障。在此基礎上，以發展保障爲導向，關心醫院職工的事業發展，給他們提供發展平臺並提供最大限度的經濟支持。在落實待遇保障和發展保障的同時，醫院也關注管理保障的實施。

　　（一）以待遇保障爲基礎

　　待遇水平是一個現實問題，也是當今人才選擇工作單位的一項基礎性指標。毋庸諱言，在當今市場經濟條件下，待遇保障作爲留住人才的策略之一是十分重要的。高州市人民醫院試行年薪制，保证分配向“高技術、高風險、高責任”的崗位傾斜，爲醫療技術骨幹和行政管理骨幹提供良好的待遇，保障他們高質量的生活水準，這使得他們能够將更多精力放在救治病人上，從而也爲提高醫院的綜合實力作出更大貢獻。

　　（二）以發展保障爲導向

　　在做到待遇留人的基礎上，該院以發展保障爲導向，爲醫院自身的成長及其員工的長遠發展提供必要的保障，其目的在於爲醫院人才提供事業發展的平臺。醫院打破傳統的以資歷、學歷、職稱等爲標準來評價人才的思維定勢，改善用人機制，大膽啓用年輕人。并且，醫院投入重金，采取“走出去請進來”的辦法，選派醫療技術骨幹到著名醫院進修，在經濟上爲其提供最大限度的保障。這種以發展保障爲導向的做法，深刻表明瞭醫院重才、養才、留才的態度。

　　（三）以管理保障爲後盾

　　醫院的分配保障機制除了包含待遇保障和發展保障這兩個方面，還涉及醫院的管理保障。管理保障並不直接包含於分配保障機制之中，但却與其有着千絲萬縷的聯繫。簡言之，管理保障包括質量保障、成本保障和設備設施保障這三個方面。質量保障是年薪制所内含的一項重要的考核標準。成本保障則關注如何在保证醫院正常運轉的前提下合理降耗、節省醫院成本，而這些節省下來的成本最終會重新參與到醫院的分配保障機制中來。設備設施保障則關注如何在保证醫療質量的前提下降低醫療成本，因此它的落實也與醫院的分配保障機制有着密切關聯。

　　三、分配保障機制的施行效果

　　醫院分配保障機制的深入推行，爲醫院、員工和病人都帶來極大的效益。對醫院而言，醫院的業務指標、經濟指標和開展的科研項目、科研質量都有了大幅提昇。對員工而言，廣大員工都端正了工作態度，工作積極性大大提高。對病人而言，醫院分配保障制度的建設使老百姓看病不難也不貴的期望變爲了現實。

　　（一）醫院：整體效益提昇

　　醫院自從推行新的分配保障機制以來，大大調動了科主任和醫療技術骨幹的工作積極性，在留住人才的同時，吸引了來自全國四面八方甚至國外的更多病人，同時使得醫院的收入大幅增長。這不僅反映在醫院的業務指標、經濟指標的快速穩定增長上，同時也反映在醫院開展的科研項目和科研質量的提昇上。隨着醫院的綜合實力得到迅速提昇，其品牌優勢也將發揮出更大的效益。這樣，醫院在保证開拓進取、創新質量的同時，更爲辦好低成本、低費用、高效益的“平民醫院”、“廉價醫院”打下了扎實的基礎。

　　（二）員工：精神面貌積極

　　隨着該院分配保障機制的實施，打破了原有的“鐵飯碗”、“鐵工資”，給每一位員工增加了危機感，因而醫院廣大員工都端正了工作態度，工作積極性也大大提高，大家都意識到：只有更加努力地工作，才能擁有工作機會並獲得工作晋昇的機會。特别是星級服務的開展，大大刺激了醫護人員的積極性，從以往被動的“要我服務”變成現在主動的“我要服務”。員工們這種關愛病患、積極向上的良好精神面貌，使得醫院在軟硬件兩方面發展中都取得了極大進步。

　　（三）病人：看病不難不貴

　　醫院分配保障機制的實施，不僅給醫院自身和醫院員工帶來了良好效益，更爲病人帶來了福音。首先，分配保障機制與成本保障的有效配合大大降低了醫療成本，爲病人解决了看病難、看病貴的問題，讓病人看得起病。其次，分配保障機制與質量保障的有效配合保证了醫療質量的精確性，讓病人能够看好病。再次，醫院推行的星級服務制度使病人享受到了高質量的護理服務，讓病人在看病、治病的同時感受到最大程度的舒適。因此，醫院分配保障制度的建設有利於爲病人解决一系列實際問題，真正使老百姓看病不難也不貴的期望變爲了現實。

　　第二節  動態評定不同崗位的“年薪制”

　　醫院在人事改革的基礎上，本着“績效優先，兼顧公平”的分配原則，引入年薪制這一新的分配方式，分配突出向“高技術、高風險、高責任”的醫療技術骨幹傾斜。年薪額度根據各科室的業務指標、醫療質量、開展新技術項目、醫德醫風等情况評定。年薪一律實行動態管理，統一考核，統一發放。在實行年薪制的過程中，應不斷完善醫院自身的管理機制和約束機制，並努力完善相關的考核制度。

　　一、實行年薪制的指導思想 

　　高州市人民醫院推行年薪制的前提是人事制度改革，醫院實行全員聘任制，并且堅持評聘分開，打破了鐵飯碗、鐵工資，使全院職工具有競争意識和警惕意識，端正了大家的服務態度，提高了醫療服務的品質。在人事改革的基礎上，該院本着“績效優先，兼顧公平”的分配原則，引入年薪制這一新的分配方式，分配突出向“高技術、高風險、高責任”的醫療技術骨幹傾斜。

　　（一）全員聘用

　　該院實行全員聘任制，這是實行年薪制的基礎和前提。爲實現醫院的長期良性發展，該院從20世紀90年代開始就着手展開人事制度改革。通過完善《關於人事制度改革的若干暫行辦法》，該院實行全員聘任制，力求做到因事設崗、因崗選人、能級對應。全員聘任制的實行，打破了舊時存在的“鐵飯碗”，讓所有高州市人民醫院的員工都有了一種警醒意識。對管理層中存在着的上進心澹薄、不積極想辦法拓展科室業務的科室領導，以及對違規違紀、不服管束、不聽安排的工作人員，醫院堅决對其進行整頓教育、調整崗位甚至緩聘、解聘。此外，全員聘任制的一個重要補充就是實行技術職稱評聘分開。評聘分開制度的精神就是將職稱的等級評定與醫院的實際聘用分開考量，專業技術人員所取得的職務任職資格不與工資待遇掛鈎。這樣一來，大家都認識到職稱資格不再是必然的、唯一的受聘考量標準，即使是高職稱，但若實際水平不高，亦會低聘；相反，若努力進取、實際技術提高快、科研成果多，就算是低職亦可高聘。簡言之，全員聘任、評聘分開制度的實行，打破了過去員工們所有的安於現狀、不思進取的僵化思維，引入了競争上崗、優上劣下的新型機制，極大地調動了每一個員工的工作積極性。

　　（二）績效優先

　　在實行全員聘用、評聘分開的新型人事政策的基礎上，醫院根據績效優先、兼顧公平的分配原則和指導思想，試行年薪制，分配突出向“高技術、高風險、高責任”的醫療技術骨幹傾斜。所謂年薪制，就是以年度爲單位，根據經營者的生産經營成果和所承擔的責任、風險等確定其工資收入的一種分配制度。〔2〕年薪制所具有的一個突出特點就是遵從“績效優先”原則，其實施目的就是“將醫院管理和技術骨幹的年薪與醫院普通職工的工資分離，並拉開一定的差距，而與其責任、風險、技術和效益掛鈎。”〔3〕高州市人民醫院在分配方式上引進年薪制，對那些身處“高技術、高風險、高責任”崗位的醫療骨幹和行政骨幹，根據他們的工作績效，給予他們豐厚的年薪收入。據醫院現任院長鐘焕清説：“我們的技術人員，一般的主任年收入一般都在10幾萬元，高的達到20幾萬元、30萬元。我們那裏的醫生和主任買車，一個單位就有300多臺私家車。”〔4〕這説明，該院重視績效的優先性，實行的年薪制充分體現了收益與風險并存的原則，真正做到了“高技術、高風險、高責任”與高收益的相一致。

　　（三）兼顧公平

　　該院在分配上既注重學科帶頭人、醫療骨幹和行政骨幹的績效激勵，同時又注意到要兼顧公平。這主要體現在同工同酬制度和工會集體合同制度的建立與維護上。所謂“同工同酬”，即在同一工作崗位上，只要達到職業資格準入，並能獨立、高效、優質地開展工作，不論員工的資歷以及工作年限，一律給予相同待遇。除此之外，醫院工會還堅持推進集體合同制度，把集體協商、簽訂集體合同和職工代表大會作爲保障職工權益的兩項基本制度。“集體合同必須提交職代會討論通過，職代會提案也在集體合同中得到體現，基本做到了單位重大事項和職工普遍關心的熱點、難點問題提交職代會審議通過，然後結合集體合同一起討論和修訂、寫進集體合同。”〔5〕以上所述兩項制度的實施與開展，使得該院在堅持績效優先、對醫院骨幹采取年薪制分配方式的同時，又能顧及醫院全體員工的整體利益，這充分體現了兼顧公平的分配原則及制度保障。

　　二、實行年薪制的三大關鍵

　　高州市人民醫院從2003年起開始着手推行年薪制，先是將對象確定爲科主任，2004年又將年薪制擴大到該院臨床科室的醫療骨幹及行政骨幹，這樣就逐步形成了一個明確的推行年薪制的對象網絡。同時，該院的年薪額度根據各科室的業務指標、醫療質量、開展新技術項目、醫德醫風等標準加以評定並一律實行動態管理，統一考核，統一發放。

　　（一）確立實施對象

　　由於年薪制突出的是績效優先原則，因此其實施對象首先聚焦在對醫院發展具有核心作用的一流人才上。已有相關研究人員指出，在醫院的工作和發展中，有三類人員的作用不能忽視：“一是高層管理人員——院長及相關人員，這部分人是决策的核心，是决定醫療機構經營管理的關鍵人物。二是掌握高新技術的學科帶頭人，這部分人是醫療技術的核心，是推動醫療機構科技進步的骨幹力量。三是業務科室主任，這部分人是醫院决策的執行主體，是醫院基層經營管理的重要力量。”〔6〕對於上述的這三類人才，適宜采用年薪制。高州市人民醫院正是本着爲醫院的良性運行和長期發展考慮，從2003年起開始着手推行年薪制，先是將對象確定爲科主任，見到成效之後，又於2004年將年薪制擴大到該院臨床科室的醫療骨幹及行政骨幹，這樣就逐步形成了一個明確的推行年薪制的對象網絡。

　　（二）制定評定標準

　　在確定年薪制對象之後，需要制定的是年薪制的評定標準。根據高州市人民醫院的相關規定，年薪額度根據各科室的業務指標、醫療質量、開展新技術項目、醫德醫風等情况評定。在該院創立的五建立創新模式評價模型中，更具體地制定了科室績效量化考核指標，分别是：技術創新指標、服務質量指標、服務效率指標、滿意度評價指標、公益性服務指標，這五項指標各占20%，〔7〕合在一起搆成了完整而清晰的年薪制評定標準和考核辦法。其中的醫療質量標準，主要依據診斷的準確率、治癒率等指標來衡量。而技術創新這一指標的設置，也更加突出了醫院的分配政策向高技術領域的醫療人才傾斜。關於醫德醫風這一評定考核標準，醫院强調醫生要以人爲本，在講究醫術的同時也要講醫德良心。爲了讓病人能够“花小錢、治大病、治好病”，該院“公開向社會承諾不收受紅包禮物、不分貧富貴賤、不赴宴請娱樂，設立意見箱、意見簿、投訴熱綫電話，明確要求醫生用經濟、簡單而有效的治療方法爲群衆治病，嚴禁濫檢查、濫開大處方、濫收費，多用國産藥、少用合資藥、限用進口藥，不定期對臨床科室用藥情况進行統計分析，對違反規定的當事人實行嚴厲處罰。”〔8〕由於大力開展醫德醫風建設並將其納入到年薪制的硬性考核指標中來，所以醫院成爲遠近聞名的無紅包醫院。設置這些考核指標和評定標準，並將其不斷量化、細緻化，這體現瞭高州市人民醫院領導層對醫院骨幹人才嚴格要求、對病人高度負責的精神。

　　（三）堅持動態管理

　　該院對醫療技術骨幹和行政骨幹的年薪制，一律實行動態管理，統一考核，統一發放。年薪制的一個特點就是它並非完全着重於過去，而是更傾向於面向未來，因而可以説它是一種面向未來的薪酬制。既然是面向未來，這就决定了它的管理模式一定是動態的而不是静態的，是不斷評定的而不是終身制的。該院對年薪制的動態管理首先體現在目標管理上：“根據一個科過去五年的任務完成情况，制定未來五年的總目標，以及每年的年度目標，如果完成了年度目標，科主任就能得到相應的年薪。”〔9〕科主任在制定目標時，要充分考慮業務指標、經濟指標以及擬開展的新技術項目；在努力完成目標時，要充分顧及醫療質量和醫德醫風。只有將目標管理與年薪評定標準結合起來施行，才能達到良好的預期效果。當然，考核的期限也可以十年爲一個週期，每年一考核，五年或十年一調整。總而言之，動態管理年薪制有利於醫院正確協調短期利益與長期利益之間的關係，有利於科研人員的科技創新，避免短期浮躁心理，防止短期行爲的發生；此外，還有利於全面掌握醫院或科室一段時期的狀况，把握管理者的能力和水平，有助於進一步使用和培養管理隊伍和科研隊伍。〔10〕

　　三、實行年薪制的突出成效

　　該院自從推行年薪制以後，業務指標、經濟指標連年快速穩步增加，科研力度和科研質量也有大幅提高。年薪制的實施還在全院造成了互動效果，調動了全院醫務人員學習、工作的積極性。作爲年薪制考核體系的重要一環，該院開展的“星級服務評比”這一制度使得醫護質量有了極大改善，提昇了醫院的知名度，爲醫院贏來了四面八方的口碑和贊譽。在實行年薪制的過程中，應不斷完善醫院自身的管理機制和約束機制，並努力完善相關的考核制度。

　　（一）醫院業務量大增加 

　　年薪制的實施大大調動了科主任和醫療技術骨幹的積極性。由於全院技術骨幹的努力，吸引了來自全國四面八方甚至國外的更多病人，同時使得醫院的收入大幅增長。以實行年薪制之前的2002年爲例，是年該院總收入1.55億，手術例數8408例，門診量468402人，住院量28003人。實行年薪制之後，在2004年，醫院的總收入達到2.18億，手術例數10439例，門診量530263人，住院量35334人。截至2009年，該院的業務總收入達到4.8億，手術例數17597例，門診量786748人，住院量60642人。不僅業務指標、經濟指標大幅增長，醫院的科研水平和科研總量也有了極大提昇。2002年，醫院發表國家級論文14篇，發表省級論文66篇，地市級科研立項25項。到2009年，該院發表的國家級論文增加至107篇，省級論文增至72篇，地市級科研立項達48項。從這些實實在在的數據中可以看出，醫院在實行年薪制以後，無論在科研方面，還是在業務量、經濟量方面，都有了顯著增加。

　　（二）員工積極性大提高

　　年薪制的實施不僅可以讓優秀專家得到認可和自身價值的提昇，還可以在全院産生互動的效果，調動全院醫務人員學習、工作的積極性，可以激發年輕醫生鑽研技術、不斷提高業務水平、促進終身學習，不斷進取，公平競争的良好氛圍的形成。〔11〕年薪制的引入打破了原有的“鐵飯碗”、“鐵工資”，給每一位員工增加了危機感，大家端正了工作態度，工作積極性也大大提高，因爲只有更加努力地工作，才能保证待遇上的不斷提昇。以該院推行的“星級服務評比”爲例，醫院明確制定了《醫務人員服務言行規範》和《服務考核細則》，在院内全面推行星級服務，醫護人員佩戴的胸牌星數分爲三星、四星、五星三種，星數主要由病人説了算，結合醫院明察暗訪進行考核，星數多少與奬金、晋昇和評先進掛鈎。星級服務的開展大大刺激了醫護人員的積極性，從以往被動的“要我服務”變成現在主動的“我要服務”。作爲年薪制考核體系的重要一環，這一制度的開展極大地提高了醫院的知名度，爲醫院贏得了口碑和贊譽。

　　（三）尚有待完善的方面

　　在實行年薪制的過程中，雖然取得了很多的成效，但同時也要注意一些潜在的問題，並努力尋求完善之道。這主要體現在以下幾個方面：首先，應不斷完善醫院自身的管理機制。年薪製作爲分配方式的一種形式，其良性的運轉有賴於醫院自身管理水平的不斷提高。如果醫院不努力完善自身的管理機制，即使推行年薪制，其收效也會不盡如人意。其次，應努力完善評價標準並不斷細化爲考核制度。年薪制的施行是一個動態的評定過程，對它的考核規則應不斷科學化、細化、量化、制度化，只有這樣，才能保证年薪制的有效評定。再次，應不斷完善相關約束機制。成立年薪制資格審查委員會和考評委員會，由院領導、職能科主任及相關專業技術人員組成。對年度内有醫德醫風、醫療安全、違法違紀等問題的醫院管理和技術骨幹實行一票否决，取消享受年薪制的資格。〔12〕以上所論的三個方面，都是在實行年薪制的過程中要予以充分注意的方面。只有不斷完善這幾方面，才能使年薪制的實施有制度上的保障，也才能保证年薪制的正常良性運行。 

　　第三節  讓想做、能做、做成事者有保障

　　高州市人民醫院認識到良好的待遇是穩留人才的一個重要保障，於2003年起着手推行分配制度改革，其主要的施行途徑就是對醫院的醫療技術骨幹和行政骨幹實行動態的年薪制。在做到待遇留人的同時，還要做到事業勵人，爲人才提供發展保障。醫院的分配保障機制還涉及管理保障，而管理保障則主要體現在質量保障、成本保障和設備設施保障這三個方面。

　　一、待遇保障

　　高州市人民醫院認識到良好的待遇是穩留人才的一個重要保障，因此將待遇保障作爲人才戰略中的一項重要環節來實施落實，給予醫院的醫療技術骨幹和行政骨幹以豐厚、合理的待遇。醫院於2003年起着手推行分配制度改革，其主要的施行途徑就是對醫院的醫療技術骨幹和行政骨幹實行動態的年薪制。通過推行年薪制，醫院不僅提高了核心人才的待遇，同時也爲醫院實施穩留人才計劃提供了切實可操作的制度保障。在實施新的分配制度的同時，醫院也兼顧到普通員工的待遇保障問題，真正實行了績效優先、兼顧公平這一分配原則。

　　（一）待遇保障的必要性

　　待遇是吸引人才、留住人才的保障之一，對待遇保障的探討是一個現實而又必要的問題。誠然，錢不是萬能的，但没有錢却是萬萬不能的。特别在當今市場經濟的發展浪潮中，良好的待遇更是穩定人才的一個重要保障，在這一點上，任何單位都不可能自命清高地對員工的待遇問題完全置之不理。高州市人民醫院大膽創新人事政策並改革完善分配保障機制，其最終目的是要讓想做、能做、做成事者有保障，而這幾點都和待遇保障分不開：給想做事者以良好的待遇保障，具有激勵其上進的作用；給能做事者以良好的待遇保障，體現了能力與分配之間的内在關聯；給做成事者以良好的待遇保障，則充分反映了績效成果與收入待遇之間的對等關係。當然，除待遇保障之外，還有其他保障與此相聯繫，但不可否認的是，待遇確是吸引人才、留住人才、穩定人才的一個非常重要的方面。

　　（二）待遇保障施行途徑

　　爲了穩留人才，高州市人民醫院於2003年起着手推行分配制度改革，其主要的施行途徑就是對醫院的醫療技術骨幹和行政骨幹實行動態的年薪制，促使分配向着高技術、高風險、高責任的崗位傾斜，爲醫院核心人才提供良好的待遇保障。年薪制的實行，極大地帶動了醫院人才的工作積極性，這體現在以下兩點：其一，只要符合各項評定標準和考核指標，年薪額度較之以前的分配額度有很大增加。自從實行年薪制，“高州市人民醫院的醫生的收入，達到了珠江三角洲地區的水平，主治醫生都住上了200平方米的住房”，〔13〕“一般主任最高一年可以拿到二三十萬元”；〔14〕這些都説明年薪制的實施使得醫院骨幹人員的薪金待遇有了很大提高，生活待遇也有了明顯改善。其二，年薪制實行動態評定形式，要繼續享受年薪制待遇，必須付出相應的勞動。這就意味着個人的年薪額度、待遇水平是與其自身的努力和對醫院的貢獻相掛鈎的，也就是説，在實施年薪制的過程中，醫院核心人才要不斷追求上進、鋭意進取、開拓創新，這更使得他們願意扎根醫院、積極工作。由此可見，通過推行年薪制，醫院不僅提高了核心人才的待遇，同時也爲醫院實施穩留人才計劃提供了制度保障。

　　（三）待遇保障注意問題

　　該院以年薪制爲突破口，實施新的分配制度，在待遇保障方面取得了良好的效果。不過，待遇保障的實施也不是萬能的，要保持它的良性運作還需注意若干方面的問題。首先，要動態確定年薪制的適用對象。對不同範圍的人應實施不同的分配方式，如果年薪制的實行範圍太廣泛，則對那些核心人才起不到有效的激勵作用；相反，如果其實行範圍過窄，同樣也會因激勵面過小而造成同行之間的心理失衡。因此，正確把握並動態修正年薪制的適用對象是十分重要的。其次，在充分考慮醫院優秀專家與管理骨幹的待遇保障的同時，也要對其他職工的待遇保障給予充分關注。這一層次的問題，實際上是在承認績效優先原則的同時如何做到兼顧公平的問題。醫院的員工是一個整體，其中固然有層次、有分級，但正是所有員工的共同組合才搆成了醫院的全貌，所以，既要保障醫院骨幹的待遇，也要保障普通員工的待遇，只有從這個角度出發，醫院的待遇保障機制才能發揮其最大的功效。

　　二、發展保障

　　在分配保障機制中，待遇保障是基礎，但只有待遇保障顯然是不够的。在做到待遇留人的同時，還要做到事業勵人，以長遠的發展規劃來激勵人才，讓他們在事業發展上對醫院有認同感、歸屬感，而這就涉及發展保障。醫院本着不唯資歷、不唯學歷、不唯職稱、不唯身份而只唯能力的原則，打破傳統的論資排輩觀念，更爲看重人才的實際能力，大膽啓用年輕有爲的人才，既爲想做事的人提供機會，又爲能做事的人搭建舞臺。

　　（一）發展保障的功能

　　這裏的發展保障，是指組織爲自身及其成員的長遠發展所提供的保障。它與待遇保障既有聯繫，又有所區别。如果説待遇保障的功能在於爲核心人才提供踏實的生活保障，並以此穩留人才的話，那麽發展保障的功能則在於爲核心人才提供事業發展的平臺，它們共同的目的都是使“想做事的人有機會，能做事的人有舞臺，做成事的人有地位。”在分配保障機制中，待遇保障是基本的，可只有待遇保障却是不够的。在做到待遇留人的同時，還要做到事業勵人，以長遠的發展規劃來激勵人才，讓他們在事業發展上對醫院有認同感、歸屬感。只有將待遇保障與發展保障結合起來施行，才能收到更佳的效果。 

　　（二）善於起用年輕人

　　高州市人民醫院在發展保障的落實上采取了一些方法。其中第一點就是善於用人，特别是大膽起用年輕人。醫院本着不唯資歷、不唯學歷、不唯職稱、不唯身份的原則，突破論資排輩的舊觀念，更爲看重人才的實際能力。只要有能力，即使是年輕人，醫院也大膽提拔重用。該院現有63個臨床科室的正副主任，90%是中青年骨幹，平均年齡爲38歲。例如心血管外科的鐘志敏，是該院從廣東醫學院引進的年輕本科生，經過不斷開拓進取，已成爲該科“一把刀”，成功救治了無數的心臟病患者，貢獻突出，現任該院副院長、心臟病中心主任。〔15〕

　　（三）搆築起培養平臺

　　在改善用人問題的基礎上，醫院投入重金，爲人才培養提供平臺。醫院采取“走出去請進來”的辦法，“每年投資200多萬元，向全國招引高、精、尖人才，選派骨幹到著名醫院進修，邀請專家講學、做手術示範，開展三會兩班（讀書報告會、疑難病例研討會、醫學新進展報告會和購進新設備培訓班、外語學習班）活動，與廣東醫學院聯合建立高州臨床學院及碩士研究生培養基地”，〔16〕爲想做事的人提供機會，給能做事的人提供舞臺。對於醫院這種捨得花重金培養人才的機制，該院脊柱關節外科主任黄春明如是説：“1997年醫院就送我去進修了，回來以後能讓我開展手術，没有的工具、没有的設備，可以幫我買。”除了爲人才的發展創造機會、提供平臺，醫院還在經濟上爲其提供最大限度的保障，“職工外出學習期間，不但連出租車等差旅費可以報銷，而且可以繼續享受全額工資，更可以享受全額學費資助。”〔17〕醫院真心誠意爲人才的發展着想，將人才的發展視爲醫院發展的動力，這種重視人才的態度以及爲人才提供發展保障的實際做法，深深感動了許多職工的心，有些醫療骨幹很動情地説：“現在就是醫院趕我走，我也不會走。”這些，都充分體現了醫院落實發展保障這一重要舉措所取得的效果。

　　三、管理保障

　　醫院的分配保障機制不僅涉及待遇保障和發展保障等方面，還涉及醫院的管理保障，而管理保障則主要體現在質量保障、成本保障和設備設施保障這三個方面。醫療質量是醫院得以存在和發展的基礎與靈魂，也是年薪制所内含的一項重要的考核標準。可以説，質量保障既是年薪制這一分配保障機制落實的目的，也是這一機制得以實施開展的前提。成本保障是在保证醫院正常運轉的前提下合理降耗、節省醫院成本，這些節省下來的成本最終會重新參與到醫院的分配保障機制中來。設備設施保障的施行則能在保证醫療質量的前提下降低醫療成本，因此它的落實也與醫院的分配保障機制有着密切關聯。

　　（一）質量保障

　　俗話説，人命關天。具體到醫療質量上，更是如此。醫療質量是醫院得以存在和發展的基礎與靈魂，如何保证優良的醫療質量是醫院必須面對的首要問題。高州市人民醫院打破傳統思維定勢，在分配方式上大膽引進醫療骨幹和管理骨幹年薪制，其目的就是要發揮核心人才優勢，在提昇業務水平和經濟指標的同時，確保醫療質量和醫療安全；反過來，只有保证醫療質量，才符合年薪制的考核標準。這就説明，質量保障既是年薪制這一分配保障機制落實的目的，也是這一機制得以實施開展的前提；無論是起點還是終點，質量保障都是分配保障的“同行者”，兩者始終如影隨形、形影不離。因此，在醫院大力推行分配方式改革的同時，還應通過建立診療護理技術規範、優化工作流程等措施來形成一套科室醫療質量保障體系，以期做到分配保障與質量保障的密切結合。

　　（二）成本保障

　　與分配保障機制有着密切聯繫的第二個方面是成本保障。成本保障的實質，就是在保证醫院正常運轉的前提下合理降耗、節省醫院成本。高州市人民醫院要求全體員工要時時處處注意節約，杜絶浪費。爲了降低成本，全院每個科室都安裝水電表，水電費計入科室成本；使用分體式空調，由專綫控制，當室外温度小於28℃時，所有空調斷綫，空調温度控制在25℃至26℃；建立通訊費用低集群網絡化的服務保障機制，在電話費上，不論科室大小均實行每月150元限額。〔18〕醫院正是從一點一滴的成本控制做起，在成本保障方面下工夫，才在保证醫院各項工作得以順利開展的同時，節省下可觀的人力成本、資源成本。對這些節省下來的成本，醫院又用其來减輕病人負擔和保持醫院自身發展。就後一方面來説，這些節省下來的成本又重新參與到醫院的分配保障機制中來。由此可見，該院的成本保障和分配保障互相交織、相互促進，兩者是動態關聯的。

　　（三）設施保障

　　設施保障也即醫院在設備設施方面所做的保障，它與成本保障、分配保障之間也有着密切的聯繫。醫院在引進大型設備之前，都要根據實際需要做出詳細調研，力求在滿足病床需要的同時，又能做到不浪費醫療資源、不增加醫療成本。2002年以來，該院購置了飛利浦7500型四維彩超、飛利浦16排螺旋CT、1.5T磁共振、大型C臂血管造影機、數字化X綫攝影系統以及DR、CR等，實現了醫學影像檢查資料數字化儲存、傳輸和院内各科共享；在床位規模上，根據科室實際，需要多少就開展多少，並根據中、長期學科發展規劃，整合資源，科學把握床位規模的“度”。〔19〕完善的設備設施保障使得醫院在保证醫療質量的同時，既滿足了病人日益增長的醫療需求，又有效地降低了醫療成本，爲醫院的良性發展做出了重要的貢獻。同理，由於設備設施保障降低了醫療成本，穩固了成本保障和質量保障，因此它的落實也使得醫院的分配保障機制能够更順暢、更持久地運行。

　　該院本着以績效爲優先、以人才爲核心、以病人爲目的的原則，以待遇保障爲基礎、以發展保障爲導向、以管理保障爲後盾，全面深入地貫徹分配保障機制。該院分配保障機制的推行爲醫院、員工和病人帶來了極大的效益。與此同時我們也應認識到，任何事物都是相對和絶對的統一，都有其正反兩個方面。因此，我們在看到該院落實分配保障機制取得的重大成果時，也應看到其尚有改善與提昇的空間。反映在待遇保障上，在實行年薪制的過程中，醫院應注意不斷完善自身的管理機制和約束機制，並努力完善相關的考核制度。此外，醫院在注重待遇保障的同時，也要注重爲人才提供發展保障，並努力將分配保障機制與自身的管理保障密切結合起來。我們相信，只要持之以恒、不斷開拓，高州市人民醫院必將在創新分配保障機制這一領域做出更多更大的貢獻。

　　 注釋：

　　〔1〕 林巧文：《高州醫院  杏林表率》，《南方農村報》，2006年11月25日。

　　〔2〕 宫福清、陳俊峰：《醫院實行年薪制的實踐與理論探討》，《衛生經濟研究》，2006年第8期。

　　〔3〕 許仙忠：《醫院管理和技術骨幹年薪制的實踐與探討》，《衛生經濟研究》，2005年第6期。

　　〔4〕 周祚、邱瑞賢等：《廣東團分組討論熱議“高州模式”》，《廣州日報》，2010年3月8日。

　　〔5〕 王福興、朱厚丞：《廣東省高州市人民醫院工會堅持推進集體合同制度》，《中國職工教育》，2009年第10期。

　　〔6〕王曉暉、李娟：《醫院實行年薪制的研究綜述》，《齊魯珠壇》，2009年第1期。

　　〔7〕鐘焕清、尹春艷等：《五建立創新模式評價模型的應用》，《現代醫院》，2007年第1期。

　　〔8〕吴永勝、林巧文：《奇迹在科學發展中誕生——高州市人民醫院堅持創新促進全面協調發展》，《茂名日報》，2006年3月1日。

　　〔9〕吴才師：《以人爲本 充分調動職工的積極性》，《南方論刊》，2004年第11期。

　　〔10〕任益炯、趙惠君等：《國有醫院實行年薪制的可行性研究》，《中國醫院管理》，2004年第11期。

　　〔11〕林峰、張憲法：《醫院試行優秀專家最低年薪制的實踐與思考》，《醫院管理論壇》，2004年第1期。

　　〔12〕許仙忠：《醫院管理和技術骨幹年薪制的實踐與探討》，《衛生經濟研究》，2005年第6期。

　　〔13〕崔朝陽：《一臺手術省下一輛轎車錢：在高州市人民醫院，看病不難也不貴成爲現實，越來越多的群衆從中得益》，《羊城晚報》，2006年5月26日。

　　〔14〕鄭佳欣、胡鍵等：《老百姓賣猪賣牛來看病，我們不能收病人紅包》，《南方日報》，2010年3月8日。

　　〔15〕林巧文：《用心服務山區百姓  科技創新持續發展——高州市人民醫院10年技術進步調查報告》，《現代醫院》，2006年第1期。

　　〔16〕劉泰山、吴齊强等：《看病不難也不貴——高州市人民醫院發展紀實》，《人民日報·華南新聞》，2006年3月11日。

　　〔17〕林巧文：《用心服務山區百姓  科技創新持續發展——高州市人民醫院10年技術進步調查報告》，《現代醫院》，2006年第1期。

　　〔18〕廣東省衛生廳：《大山兒女醫者心》，廣東省衛生廳2006年12月編印，第365頁。

　　〔19〕 鐘焕清等：《構建優勢學科群體  帶動醫院全面發展》，《中華醫院管理雜誌》，2006年第8期。

　　參考文獻：

　　1． 廣東省衛生廳：《大山兒女醫者心》，廣東省衛生廳2006年12月編印。

　　2． 高州市人民醫院：《醫患情深》，高州市人民醫院2006年12月匯編。

　　3． 顧海編著：《現代醫院管理學》，中國醫藥科技出版社，2004年版。

　　4． 孫景海主編：《醫院管理薈萃》，人民軍醫出版社，2005年版。

　　5． 彭磷基編著：《國際醫院管理標準（JCI）中國醫院實踐指南》，人民衛生出版社，2008年版。