高醫好

　　 長效發展妙

　　 戰略戰術是核心

　　 黨的領導須確保

　　 願景更妖嬈

　　　　　　　　　　

　　高州市人民醫院的成功經驗，還在於它的一系列機制並不是“一建了之”，而是實現常態化和持續化，以長效發展機制保证該院的科學發展和可持續發展。長效發展機制既可保证一個單位的一系列機制能够正常運行並持續地發揮預期功能，又能使這一系列的機制隨着時間、條件、要求的變化而不斷鞏固、修正、完善、優化和提高。這種長效機制與其他機制既相互聯繫又有所區别，從而發揮其“長效”發展的獨特保障作用。

　　第一節  該院長效發展機制及其主要内容

　　高州市人民醫院的長效發展機制並不是在該院的管理機制以外另行設置的專門機制，而是使其現有機制長期生效和與時俱進的功能，貫穿於所有管理機制之中。從建院數10年來，尤其是從陳光煒、鐘焕清先後擔任院長的10幾年來，持之以恒地抓管理、促發展，形成了與各項管理機制相適應的長效發展機制。其主要内容是，以“標準化” 强化質量機制；以“習慣化”内化文化機制；以“口碑化”外化品牌機制。這“ 三化”的長效發展機制，保证了該院的科學可持續發展。

　　一、 以“標準化”强化質量機制

　　長效機制的本質在於常態化、規範化，而常態化、規範化的典型形式就是標準化，標準化是規章、規範的最高形式。該院以質量機制爲核心，將日常的規章、規範提昇爲標準，制定了多達400頁的《高州市人民醫院管理制度與工作職責》，建立起完整系統的規章制度的框架，並不斷地予以修訂，從而使得各項規章、規範的約束力更强，執行規章、規範有了長效的機制。

　　（一）“標準化”機制有利於發揮醫護人員的主動性

　　管理的真諦在於調動人的内在積極性。規章、規範是人制定的，也是爲人而制定的，因此，規章、規範的落脚點應當放在“人”上面。一項規章、規範要想執行得持久，就應當讓執行者明白它的價值和要求，使之積極參與、主動配合。該院持之以恒地執行國家行業標準以及本院細化的各項操作規程、行爲規範，强化了每個人的責任意識和主動性，真正把標準化的各項規定内化爲自身的目標，自覺地對工作負責，按標準把工作干好。年輕的護士小陳曾經因工作忙接待病人不周到遭投訴，被扣了300元奬金，但自此發奮努力，後來連續幾次評爲四星級護士。醫護人員的内在積極性充分調動起來了，這是該院長效發展機制發揮作用的根本性、全局性、穩定性和長期性秘密所在。

　　（二）“標準化”機制有利於長期保持提高質量水準

　　醫院的規章制度形成人人皆知和自覺遵行的標準，這是在長期的醫療衛生工作實踐中所取得的經驗和教訓的總結。從領導班子來説，需要一個單位不因領導的更换，一届一届地將質量的“接力棒”傳下去。從醫護人員來説，需要使醫院流程優化，成爲衡量質量的“尺度”，建立科學規範的工作秩序。在這個流程下開展工作，就能减少不必要的程序，增强工作的條理性，提高工作效率，最大限度保证醫療服務的質量，收到理想的效果。尤其是醫院直接面對着患者，搶救和治療病人既要及時，又要準確，更是來不得半點馬虎。高州市人民醫院的經驗表明，醫院的一切都應當有章可循、有據可依。行之有效的規章制度就應當持之以恒地執行，使醫護人員的各種言行舉止和醫技操作都能够有規範的標準，這是保持醫院質量的最有效、最科學的辦法。

　　（三）“標準化”機制有利於有關方面的檢查和監督

　　由於該院崗位要求做到了規範明確、標準清晰，克服了工作的隨意性，實現了由“人管人”向“制度管人”的轉變。一方面，醫院的管理部門檢查各崗位的工作質量和效果有了客觀的尺度，另一方面，患者群衆對監督醫護人員的服務質量也有了衡量的標準。因此，標準化的機制既是醫院的質量目標，又是醫院對患者承諾的基本方式，是醫院自我加壓和取信於民的基本途徑。這樣一來，醫院的管理和患者的監督都能够對照標準時時找差距、處處找不足，不斷發現和解决問題。例如，該院的行政查房的規定，定期和不定期地檢查各科室，有詳細的《院長、職能科查房記録》，後附《高州市人民醫院行政查房醫療質量管理評分表》。2004年，周五查房發現有個醫生用了頭孢噻肟鈉注射液却未寫明用藥原因，被警告一次，並從工資中扣除100元。2009年有62名醫護人員因違規受到處罰，其中有3名是科室主任。這種檢查督促的公正、公開，不僅是有效的，而且其效果是長期的。

　　二、 以“習慣化”内化文化機制 

　　長效發展機制的確立有兩個基本條件：一是要有比較規範、穩定、配套的機制體系；二是要有推動機制正常運行的“動力源”，即要有出於自身利益而積極推動和監督機制運行的組織和個體。如果説該院將規章制度“標準化”是機制體系的建設，那麽，將醫風醫德“習慣化”則是從主體的角度進行長效發展機制的建設。該院以文化機制爲抓手，將規章制度内化爲院風和習慣，以幾代醫院領導傳承而逐年形成的文化積澱，成爲醫院的靈魂和可持續發展的源泉。

　　（一）用“習慣化”機制内化行爲規範

　　當我們閲讀宣傳該院的材料，每每躍入人們眼簾的是醫護人員已經將行爲規章、操作程序化爲習慣。俗話説“習慣成自然”，全院拒收紅包蔚然成風。有些病人生怕醫生不拿紅包就不會全心全意做好手術，爲了打消患者的顧慮，醫生只能先收下紅包，然後將錢轉爲該患者向醫院的繳費，在這家“無紅包醫院”裏，這種“程序”已經成了一種“習慣”。一位印尼患者到醫院做脊椎矯治手術，術後堅持按照印尼的習慣給醫生和護士送5000元的紅包和金戒指，醫生和護士將錢和戒指换上新的紅皮，還給這位患者，並告訴他，這也是我們的風俗習慣。再如，因爲醫生隨時會上手術臺，喝酒會影響手術，散發的酒氣也會影響病人的情緒，醫生們已經習慣性地不喝酒，哪怕是紅酒也不喝。護士不允許染成時髦的黄頭髮，全院人員都不許在院區吸煙，這些都成爲習慣，這種習慣性的文化是長久有效的。

　　（二）用“習慣化”機制建立良好院風

　　該院醫護人員個體良好習慣的群體化凝聚，就是良好院風的形成。走進該院撲面而來的是高昂的精神風貌配以熱情周到的服務所展示的良好院風。廣東省醫院管理協會《用心爲百姓服務，讓群衆看得起病看得好病》總結道：“山區農民的兒子要爲山區百姓服務”的檏素情懷，形成醫院的文化積澱。敏感的管理者們意識到：如何將藴藏在職工中的寶貴精神加以提煉、昇華，凝練成既富有時代氣息，又能充分體現醫院特色的醫院文化力，這是醫院發展之“魂”。該院尤其重視用醫院的理念來激勵和引導全院職工，每次職工大會之前、每天交班之後，都要朗誦“團結、愛院、開拓、奉獻、技術强院、服務興院、立足高州，面向全國，爲建設現代化醫院而努力奮鬥”的院訓。有了良好的院風，醫院文化也就有了内在的涵藴和外在的表現。

　　（三）用“習慣化”機制形成輿論氛圍

　　習慣化的機制不僅使規章、規範融入全院員工的日常工作和生活之中，而且形成了濃郁的輿論氛圍，善惡美醜自有公論。廣東省衛生廳《高州市人民醫院緩解群衆看病難看病貴問題的調研報告》指出：高州市人民醫院通過加强醫院文化建設，逐步樹立了以愛崗敬業爲榮，以危害醫院爲耻；以服務病人爲榮，以背離患者爲耻；以争創佳績爲榮，以不思進取爲耻；以技藝精湛爲榮，以技能粗劣爲耻；以團結互助爲榮，以損人利己爲耻；以醫德高尚爲榮，以見利忘義爲耻；以艱苦奮鬥爲榮，以驕奢淫逸爲耻；以遵紀守規爲榮，以違紀違規爲耻的“八榮八耻”觀，形成了個人價值與組織目標一致的醫院文化，提高了職工整體素質，培養出了一支熱愛山區，扎根山區，服務山區的優秀團隊，使人民群衆看病不再難。這種輿論氛圍作爲搆成醫院文化的要素，對長效發展機制起了關鍵的作用。

　　三、 以“口碑化”外化品牌機制

　　社會信譽、人文品牌藴含着無價的效應和效益，具有對象價值認識的穩固性和傾向性，是建構長效發展機制的可行之道。高州市人民醫院是廣東省“品牌服務”先進單位，同時他們認識到，品牌的本質是社會影響，是美譽度的提高。要保持長效發展，只有將影響範圍傳播到社會，輻射得更遠，在人們的心裏留下長久的、難以磨滅的美好印記。

　　（一）“口碑化”是醫院品牌機制的社會外化

　　該院十分重視打響醫院品牌，贏得社會口碑。他們在電視、報紙上做的形象宣傳，打出的口號是“到‘高醫’看病，就象到北京看病”，環境象賓館，服務更象五星級的賓館。早在2000年，醫院“花小錢，治大病”的醫改經驗就被《南方日報》、《羊城晚報》報導，10多年來，見諸於國家級、省市級報刊媒體的該院先進事迹報導連續不斷，僅在2006年匯編的《醫患情深》——傳媒報導高州市人民醫院新聞選編中，就有235篇之多，而近年來隨着醫院知名度的提昇和榮譽的增多，以及網絡傳媒的發展，媒體對醫院的報導更是頻繁和密集。近10年來，醫院先後獲得“全國百佳醫院”、“全國文明單位”、“全國衛生系統先進集體”、“全國五一勞動奬狀單位”、“全國精神文明建設先進單位”、“全國職工職業道德建設先進單位”、“廣東省文明單位”、“廣東省文明示範窗口單位”等全國和省級10多項殊榮，院黨委書記、院長鐘焕清被評爲全國勞動模範和國務院特殊津貼專家。可以説，該院已經贏得了無數的“奬杯”，但不論是金杯銀杯，該院更看重的是老百姓的“口碑”。

　　（二）“口碑化”給患者留下永久的美好印象

　　該院清醒地認識到，醫院的美譽只能建立在牢固的基礎上，否則就是沽名釣譽，象泡沫終歸破滅而不能長久。該院以技術至上來創品牌、贏口碑。據統計，目前高州市人民醫院已設有臨床專科63個，其中有8個品牌學科。許多技術尤其是心血管外科手術填補了華南地區乃至全國的空白，在國内領先。如鐘志敏開展的胸腔鏡輔助下二尖瓣置换術及冠脈搭橋術，目前在廣東省能够主刀的人屈指可數。同時，該院還以一流的服務創品牌、贏口碑。院醫風醫德領導小組不定期地向病人發出《住院病人評價醫護人員調查表》、《病人評價醫務人員服務質量卡》，進行問卷調查，將結果與轉正定級和奬金掛鈎。多年的意見反饋表明，患者及家屬的滿意率都在98%以上。尤其是2002年開始創設了“星級服務”的品牌，護士們的胸前掛上了三星、四星、五星，星數通過院内公示，病人投票、群衆評定。《醫生言行規範》、《護士言行規範》等的形象、語言、技術的要求，變成了一種“給你一個五星級的家”的貼心服務，給人以無比温馨的感覺，使服務質量一直保持着高水準。醫院還開設了市民日夜接診、名醫夜診、午間門診、農民隨到隨診的服務，推出了特困户减免費服務。再加上醫院實行的低收費，在全國出現“看病貴，看病難”的情况下，這些服務更顯得彌足珍貴，贏得各方面的普遍好評，在老百姓中口口相傳。據2009年底統計，一年的住院量爲6.0624萬人次，門診量爲78.6748萬人次，連居全省同類醫院榜首，甚至吸引了全國23個省和港澳臺地區以及美國、印尼、坦桑尼亞等國家的患者千裏迢迢慕名來此就醫。

　　（三）“口碑化”在行内贏得專家領導的贊譽

　　俗話説“ 同行是冤家”，能得到同行的稱贊才是真本事。許多醫療行業的專家、領導高度肯定該院的經驗，從不同的角度給予了讚揚。例如，中國醫學科學院阜外心血管病醫院院長、衛生部心血管疾病防治中心主任胡盛壽教授就稱贊：“高州市人民醫院結合内鏡和介入技術進行先天性心臟病的矯治，取得了良好的效果”〔1〕，是被提名的全國兩個醫院之一。廣東省政協副主席、衛生廳廳長姚志彬强調要打造一批象高州市人民醫院一樣具有名牌效應的醫院。10多年來，到該院取經的醫療界同行絡繹不絶。只要是來到這裏的專家、領導，親眼目睹瞭高醫人所作的成就後，都會不約而同地讚嘆“想不到”！高州市人民醫院已經是全省乃至全國醫療衛生界的一面旗幟，在醫療衛生領域改革攻堅戰的高地上迎風飄颺。

　　第二節  戰略戰術：長效發展機制的核心

　　高州市人民醫院在制定和實施長效發展機制過程中，始終抓住能够促使一系列機制長期發揮效用的核心問題，即以戰略的眼光和超凡的戰術，實現了醫院的科學和可持續發展。醫院領導班子對醫院的發展戰略有自覺而明確的認識，專門進行《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》，他們是高屋建瓴、把握全局的戰略家，而全體醫護人員創造性地運用戰術“絶活”，整個醫院呈現出生機盎然的蓬勃發展的景象。該院制定和實施了尊重規律、技術至上和愛惜人才的獨特的戰略戰術，决定了標準化、習慣化和口碑化長效發展機制的提出，並保证其落到實處。這種獨特的戰略戰術就是長效發展機制的核心，是長效“藝術”的秘密所在。

　　一、站在“規律”的高度

　　按照唯物辯證法，規律是事物之間的内在的必然聯繫，它决定着事物發展的必然趨向，因而尊重規律就是按事物自身的法則去做，它是取得事業成功的前提。該院把尊重規律作爲長效發展機制的前提，將戰略戰術建立在順應醫院自身規律的基礎之上，登高望遠，深謀遠慮，從而保证醫院的科學和可持續發展。

　　（一）按醫院的普遍規律確立長效發展機制的根據

　　世界上的事物、現象雖然千差萬别，但都有各自互不相同的規律並受之約束。按規律辦事，就是長效機制的基礎、精髓、出發點和根本點。醫院作爲人才密集、服務直接、關係生命的技術人文性社會服務組織，它在生産方式組織、技術綜合集成、各種資源配置和社會文化生態等方面具有自己的特點和規律。該院根據醫院的特點和規律，把醫院管理當作一項系統工程，從衛生專業技術、質量、設備、行政、人事、財務等各方面管理的相互促進、互相制約來抓好内部管理，又從社會服務、社會效益的外部制約因素來思考問題，站在規律的制高點，抓住事物的特點和本質，以遠見卓識掌握長效發展的主動權。

　　（二）按公立醫院的規律探求長效發展機制的機理

　　該院有十分明確的探求規律的意識，鐘焕清等撰文指出：“高州市人民醫院在發展中應用矛盾的對立統一規律，在構建和諧社會中履行公立醫院的責任，有效地减輕了政府負擔，促進了醫院發展，爲患者提供了質優價廉的醫療服務，以三者利益的平衡爲切入點，達到了矛盾的對立統一。”〔2〕他們在提出建立“患者、醫院、政府三方共贏的和諧共同體”的基礎上，發展出“五建立”的創新模式，即建立政府—醫院—患者“利益共同體”意識、建立優勢學科群體、建立資源節約型醫院運行機制、建立以榮辱觀爲核心醫院文化的優秀團隊、建立市、鎮、村三級輻射網絡的區域衛生防治體系。〔3〕“五建立”是高醫人在對公立醫院特點和規律科學認識基礎上實現的醫院管理模式的創新，這種新的模式具體化地構建了醫院長效發展機制的機理，保证了該院的科學和可持續發展。

　　（三）按山區醫院的規律尋找長效發展機制的特點

　　該院還根據自身的特點，從把握特殊規律的角度辦縣級山區醫院，爲山區群衆服務。該院認識到，看得起病要從降低成本開始，根據山區群衆經濟條件不够好的實際情况，采取低價惠民的措施，“從人力、設備、藥品和耗材等方面入手，開展全方位立體式的成本控制，建立了‘三高三低’（即高質量低價格、高效率低成本、高信譽低收費）的低成本運行機制。”〔4〕據2010年統計，2001年以來至2009年的人均出院費用爲5137.5元，許多手術的費用還不到大醫院的一半。醫院規定上午7點半上班，11點下班；下午2點半上班，5點半下班。因爲山區農民起得早，出門看病也喜歡趕早。而且，醫院規定即便是到了下班時間，也要將已掛號的病人看完。該院還有一整套爲特困群衆减免醫藥費以及直接赴基層扶貧助困的措施，作爲一所優秀的縣級山區醫院實至名歸。

　　二、把守“科技”的關隘

　　《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》明確“我院發展戰略的重要方向是走質量内涵效率型發展道路。這個‘内涵’，就是要通過提高醫療水平，整合利用現有的衛生資源使其發揮更高的效率，實現經濟的内生性增長。要通過大力鼓勵技術進步，依靠技術進步的可持續增長，帶動醫院的發展。實現普及適宜技術、推廣新技術、提高人員素質和服務水平的‘做强、做精’的效益型發展模式。”〔5〕院黨委確立了“科技强院”的戰略，把它列入院訓，提出“治好病就是硬道理，技術是核心競争力”的口號。該院以心血管外科技術爲龍頭，一批醫院品牌深受群衆信賴，有多項課題中標國家和衛生部重點科研項目，在國家和省級學術刊物發表了數百篇論文，連續多年獲得省級、市級科技進步奬。技術創新，打造品牌，在這裏蔚然成風。

　　（一）長效發展機制應順應人民群衆的醫療技術需求

　　《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》將“以品牌優勢學科爲龍頭，打造品牌優勢群落，走集約化專科發展道路”作爲發展戰略戰術的第一路徑。他們首先選擇是老百姓急需的學科進行路徑的突破口，如心血管病是高州的常見多發病，不僅發病率高（達8‰），而且手術難度大，費用昂貴，山區許多患者因病致貧致死。該院根據自身優勢，選取心臟外科作爲優勢龍頭學科，2003年，該院與北京阜外心血管病醫院聯合成立了心血管外科。無論從手術難度還是手術量，在全國同級醫院中絶無僅有，創造了十個第一，填補了華南地區乃至全國的空白，受到全國和世界心臟病知名專家的讚嘆，而鐘焕清就被譽爲“粤西心外第一刀”。在心血管外科技術的龍頭帶動下，腦外科、肝膽外科、脊柱關節外科、眼科、胸外科、甲狀腺外科、婦産科、泌尿外科、微創手術等形成了“集約化”的品牌合力，爲山區群衆提供了直接的、及時的和優質的醫療技術服務。

　　（二）長效發展機制應考慮縣級山區醫院的技術定位

　　該院從技術方面也體現了山區醫院的定位，提供既廉價又優質的醫療技術服務。首先，建設了全國第一家國際奥比斯白内障防盲手術指導中心。這是中國殘聯和美國博士倫國際奥比斯機構的慈善項目，職責是長期免費爲發展中國家和經濟欠發達地區培訓白内障手術醫生以及定期開展爲白内障患者的慈善復明手術。此外，全國首家頭盆環治療中心也在脊椎關節外科成立。其次，老百姓强烈要求解决“看病難”的社會矛盾，而該院的許多手術費用只需大城市醫院的1／3，做一例復雜的冠狀動脈搭橋手術花費只有大醫院的一半。主要是用自創的技術和工具，以及國産的設備、藥物和材料，變貴族手術爲平民手術。再次，抓好“陽光采購”，且在采購環節向廠商壓價，如體外循環管從1000多元壓到100多元，肺膜從4500多元壓到1500多元。而每年藥品的采購都節省1000多萬元，全部用於補貼患者。最後，杜絶高收費和以藥牟利，普通掛號費和專家掛號費分别爲2元和3元。最小的一張病單收據才4角錢。出臺了7個單病種最高收費限價以及每張處方不能超過500元或7天的藥量的“死規定”，藥品收入只占總收入的30%多一點，遠遠低於同類醫院的控制比例。

　　（三）長效發展機制應有利於從技術上增進醫院效益

　　該院“技術興院”的發展戰略跳出了醫院普遍存在的“高技術—高費用—高利益”怪圈，以精湛的技術和優質的服務贏得了市場，爲醫院帶來了長期的效益。2009年住院量60642人次，門診量786748人次，總收入4.8億。心臟手術量12年來一直排全省第2和全國前10位以内，脊椎矯治量創國内地、縣級市醫院之最。尤其是該院的高效率低成本戰略，是十分有效的長效機制，如眼科主任黎作爲副主任醫師説，該院的眼科手術量在粤西地區排第1，除了基本理論研究外，中山大學眼科中心能做的手術這裏絶大多數都能够做，而這個科只有區區8個醫生！這正是該院具有競争力的秘訣所在。

　　三、發揮“人才”的作用

　　醫院是科技和人才密集型單位，由多科室、多層次專業人員組成，因此，長效發展機制的戰略戰術必須發揮人才的作用。該院的經驗表明，科學和可持續發展，“愛惜人才”是關鍵，提昇待遇是條件。這裏是學習型的醫院，這裏有一群可愛的白衣天使，他們在這裏施展才華、發熱發光！

　　（一）“有用就是人才”是長效發展機制的人才觀

　　一般來説，醫院是學歷、職稱“高消費”大户，但該院的人才定位不簡單推崇學歷、職稱和資歷，而是唯能力是舉。醫院雖然没有引進主任醫師、博士，却不乏具有真才實學的人才。鐘焕清院長説：“凡高州市人民醫院能够用得上，能爲高州老百姓看好病的人，就是人才。”其做法一是讓“本地薑”辣起來，近10年引進的人才90％是有着故土鄉情的高州人，心外科醫護人員都是本地人。二是讓“嫩薑”老起來，根據2006年的統計，該院1000名職工平均年齡35歲，67名科主任平均年齡只有39歲。三是讓“外地薑”成爲“本地薑”。脊柱關節外科主任黄春明是從江西引進的，他們領導的科室已成爲該院名牌，事業的成功使他們在高州扎下了根。“實踐證明，高州市人民醫院的適宜人才戰略所帶來的好處是：留住了有真才實學的優秀人才；避免了過分追求高端人才所帶來的人力成本壓力；避免了‘走了方丈，斷了香火’；培養提高了員工對醫院的忠誠度，以本土化人才爲主增强了人才的穩定性；年輕化，爲醫院帶來活力與生機。”〔6〕

　　（二）“學習型的醫院”是長效發展機制的動力觀

　　高州市人民醫院的人才大多數是自身培養出來的，主要是通過到全國大醫院求師拜藝的方式，如鐘焕清時任外科主任，就是到廣東省人民醫院進修心臟外科技術；鐘志敏、謝翠賢、何勇、陳凱明等到北京阜外醫院心血管病專科進修，包括麻醉師、護士，都有到大醫院進修的機會。近年來共派出89名技術骨幹到全國的29家醫院進修，鐘院長甚至帶領臨床、行政、後勤等部門30多人到南方航空公司接受儀表儀容培訓。除了“走出去”外，他們還通過“請進來”的方式，近年來先後邀請了德國柏林心臟中心、日本名古屋大學、中國醫學科學院阜外心血管病醫院和脊椎研究所、廣東省人民醫院等200多位名醫來講學和做手術示範。例如，爲了掌握腹腔鏡手術，請了湖南省人民醫院的全國知名的肝膽外科專家吴金術教授來上課，請了該院内鏡科主任周海蘭主任醫師帶教前5例手術。2003年7月，該院與廣東醫學院聯合培養碩士研究生，有5位學科帶頭人成爲碩士生導師，本院的醫生可以在崗攻讀碩士學位。2004年6月，廣東醫學院高州臨床醫院在該院掛牌。

　　（三）“過體面的生活”是長效發展機制的利益觀

　　按照國際慣例，醫生職業作爲中産階層的典型，通常收入是較高的。該院抓住利益機制這個長效機制的核心，讓醫護人員過有體面的生活，保证了人才隊伍的穩定。從辦公條件來説，門診内科住院大樓有17層高和心臟病住院大樓有20層高、面積均超4萬平方米；19層高的外科住院大樓樓頂甚至設有救護直昇機的停機坪。醫院環境象花園，以至於第一次來此看病的外地人還以爲出租司機錯帶到了公園。醫院的設備一流，遠高於全國縣市級醫院的配置水平，有些填補了粤西地區乃至廣東省的空白，有1.5T核磁共振成像系統、64排螺旋CT、準分子激光治療儀、腹腔鏡等。從生活條件來説，專家村住宅樓9棟9層樓，離醫院步行10分鐘左右的距離，其中200平方米一套的有5棟，150平方米一套的有4棟，保证了業務骨幹一般有200平方米的住宅。在2010年3月全國人大會議期間，廣東省委書記汪洋饒有興致地問：醫院職工的待遇怎樣？鐘院長回答：員工福利能够接近珠江三角洲，一般主任最高一年可以拿到二三十萬元。

　　第三節  根本保证：加强和改進黨的領導

　　高州市人民醫院之所以能够發揮長效發展機制的作用，根本的原因在於加强和改進黨的領導。該院2008年被評爲廣東省先進基層黨組織和全國衛生系統思想政治工作先進單位，2009年評爲全國文明單位，歷年被評爲茂名市、高州市的文明單位和先進基層黨組織。該院基層黨組織發揮了戰鬥堡壘作用，爲實現科學和可持續發展提供了根本保证。

　　一、 以“固本强基”引導長效發展機制

　　黨的十七大明確提出，必須把黨的執政能力建設和先進性建設作爲主綫。醫院作爲一級獨立的基層組織要實現正常運轉和可持續發展，在其全面的、整合的和長效的發展機制中，决定了基層黨組織處於核心地位，發揮主導作用。該院按照省委提出的“固本强基”工程的要求，在保持黨的先進性建設中明確了建立長效發展機制的目標，以能否實現長效發展目標作爲衡量醫院黨委先進性建設成功與否的重要標準，做到了黨風正、幹部廉，黨員發揮了先鋒模範作用，基層黨組織建設取得明顯成效。

　　（一）醫院黨委確立長效發展機制的目標

　　2003年8月10日《羊城晚報》報導瞭高州市人民醫院榮膺廣東省先進基層黨組織的事迹，指出：高州市人民醫院黨委在改革開放中，狠抓强基固本工作，抓緊抓好黨的建設，充分發揮黨員的先鋒模範作用，和黨組織的領導核心作用，深入開展技術創新和醫療星級服務活動，促進了醫院持續、穩步、健康發展。廣東省衛生廳《高州市人民醫院緩解群衆看病難看病貴問題的調研報告》中指出：高州市人民醫院的領導班子認爲，我們是山區人民的兒子，應當心係群衆，盡快改變落後醫療條件，提高醫療水平，切實緩解群衆看病難看病貴的問題。同時認爲，醫院是政府舉辦的公立醫院，就應當全面履行公立醫院的職責，主動爲黨分憂，爲政府解難，爲人民群衆的健康服務。由於黨委保持了先進性，醫院發展的戰略戰術科學和長效，深得全院黨員和職工的擁戴，在歷次院領導班子群衆測評中滿意率都達到了98%以上。

　　（二）領導幹部争當長效發展機制的表率

　　在該院的先進事迹見諸媒體後，一些輿論認爲其經驗難學，因爲這裏有一個堅强有力的領導班子，他們無論在政治領導、廉潔自律，還是技術創新、管理能力的各個方面，都是一流的。黨委書記、院長鐘焕清是農民的兒子、高州的子弟、心血管病手術的專家，2002年3月由副院長昇任院長。他帶頭不受紅包和宴請等，使醫院成爲名副其實的“無紅包醫院”。他技術精湛、管理有方，又一心撲在工作上，曾因勞累過度導致肝壞死而做了肝移植。領導班子成員都是雙肩挑的各科專家，白天看病做手術，晚上和節假日安排黨的會議和學習活動。一些難題的解决都是靠領導以身作則。如在院區戒煙，也是由陳梅、吴雨基兩個副院長擔任戒煙組的正副組長，他們帶頭了，這才在全院戒煙成風。藥品全部參加茂名地區醫療機構集中公開采購，由55名臨床科室主任和專家組成的藥事委員會負責，醫院領導班子不與此沾邊。領導班子團結一致，率先垂範，使醫院的各項規章制度能够得以落實和發揮長效的作用。

　　（三）科室黨支部是長效發展機制的堡壘

　　該院的心血管外科、脊柱關節外科、眼科、胸外科、甲狀腺外科、婦産科、泌尿外科、微創手術等之所以能够成爲品牌，不僅有院黨委的正確領導，各科室的黨支部也發揮了戰鬥堡壘作用，這正是“固本强基”的力量所在。對於本科室存在的問題，科室主任要承擔責任，如有個别醫生病歷寫得不符合規範，連同科室領導一起都要參加書寫病歷的學習班。行政科室同樣發揮了管理的職能，黨委辦公室主任王堅同時兼任紀委監察室主任和工會主席的職務，負責醫德醫風建設，嚴格執行紀律，查處嚴重違反紀律的員工，當有關部門對這個員工作出辭職處分時，王堅收到了夾有刀片的匿名信威脅，但她毫不畏懼，象她的名字那樣堅强。“非典”肆虐時期，她每天都去隔離區爲醫護人員送蔬菜水果，還爲恰逢生日的醫護人員送上生日蛋糕。她處理的醫患糾紛，以真誠使得患者感動。由於事迹突出，她被評爲茂名市、高州市的勞動模範和茂名市的優秀黨務工作者。

　　二、以思想政治工作强化長效發展機制

　　2007年1月8日，國家衛生部部長高强在全國衛生工作會議上强調，要嚴格醫療機構管理，加强醫德醫風建設，不久又在中國衛生思想政治工作促進會第一届常務理事會第二次會議上指出：醫療衛生領域體制創新、機制改革要和思想道德建設緊密結合。高州市人民醫院的長效發展機制建設，同樣是以思想政治工作和醫德醫風建設爲抓手，從而使全院職工精神面貌焕然一新，2007年獲得“全國醫德建設先進集體”，2008年獲得“全國文明單位”和“全國政治思想工作先進集體”稱號。

　　（一）思政教育在長效發展機制中顯示軟實力

　　國家自然科學基金曾經設項專題研究醫院的可持續發展機制問題，研究報告指出：隨着醫療服務的發展，醫院内生性衛生資源的産生與擴散在衛生産業化進程中也發揮日益重要的作用，這是由衛生産業的高技術高風險以及勞動力密集型的服務性行業的性質所决定的。因此，醫院内生性衛生資源利用與配置是否合理，不僅是衛生資源配置研究更深層次的問題，也是醫院可持續發展的關鍵。〔7〕思想教育就是醫院十分重要的内生性資源，涉及調動人的内在積極性，在長效機制中發揮軟實力的關鍵作用。該院以思想政治工作開路，從提高人的認識入手，解决醫德醫風的根本問題。鐘焕清院長的名言：病人請一桌飯、送一個紅包，可能是賣了家裏唯一的耕牛、幾頭猪才换來的錢，所以要多爲病人着想，要從道德上管好自己的手和口。他的言傳身教促成了該院良好院風的形成，避免了病人支付因醫生“三濫”（濫開藥、濫檢查、濫收費）和請客送紅包的“不道德成本”。該院倡導具有時代氣息、充滿高州山區特色的核心價值觀，以思想道德教育爲導向，以嚴厲的懲罰措施爲基礎，主人翁精神得到極大地發揮，長效發展機制落到了人的内心深處。

　　（二）黨員專家在長效發展機制中起帶頭作用

　　在宋曉琪的報告文學《大山兒女醫者心——走進高州市人民醫院的醫務人員》中，除了介紹鐘院長外，還介紹了一個群體。同樣，《醫患情深》——傳媒報導高州市人民醫院新聞選編所報導的人物中，有老院長陳光煒、繼任院長鐘焕清、副院長吴雨基、副院長兼心外科主任鐘志敏，還有爲救助患紅斑狼瘡症的特困學生帶頭捐款的腎内科主任孫貴林；爲特困老人代交醫藥費的眼科主任黎作爲；解囊救助病婦的五星級護士長曾惠安；將自己的血輸給病人的有脊柱外科主任黄春明和護士彭翠蘭、李秀玉以及腎内科醫師張健生；爲抗“非典”推遲婚期的内科ICU醫生吴泳和神經内科醫生樑雁；拒收印尼患者金首飾的脊柱矯治外科主任黄春明、護士長列平；連續3次被評爲五星級護士長的張志蘭以及茂名市優秀護士何曉麗，等等。這些先進人物大都是黨員專家，他們是該院的中堅力量，支撑着醫院的大厦，聳立在人們的心中。

　　（三）醫院各類組織成爲長效發展機制的經絡

　　該院的醫院文化有一個特色，就是組織文化較爲發達，織成了經緯交錯的網絡，成爲長效發展機制的不可或缺的要素。醫院的青年和女職工均超過60%，工、青、婦組織發揮了積極的作用，心外科榮獲廣東省“巾幗文明示範崗”和“青年文明號”光榮稱號，2007年醫院獲得“全國巾幗文明崗”，2009年醫院獲得“全國三八紅旗集體”。對一些專項工作，成立相應的專門委員會或工作小組負責具體工作，成員有的爲專職，如醫德醫風領導小組、“以病人爲中心”辦公室，設專職幹部4名。而大多數機構由相關科室人員兼任，履行相應的職責，如由醫院逾50名臨床科室主任和專家組成的藥事委員會，負責藥品、設備、耗材的“陽光采購”；醫療質量督導專家組與醫療質量控制科實施質量控制；“星級服務督導組”每周隨機向住院和門診病人發放《醫生護士星級服務問卷調查表》，將滿意率與奬金和考核直接掛鈎。這些組織機構保证了相關事項有專人負責，不留死角，也讓更多的職工參與管理，院務更加民主化。

　　三、以各方長期監督保证長效發展機制

　　長效機制要發揮作用，必須以各方長期監督爲保证，否則必然會整體失控。該院從民主管理入手，强化監督，包括强化本院黨員和職工群衆的監督，完善權力運行監控機制。同時强化患者對醫護人員的監督，把黨内監督和黨外監督、專門機關監督和群衆監督、自下而上監督和自上而下監督、院内職工監督與院外患者監督有機結合起來，健全與長效機制配套的監督機制。

　　（一）信息公開是長效發展機制的監督形式

　　該院對内實行定期召開院情發佈會，重大事項須經職工代表大會等院務公開的措施，對外鄭重承諾杜絶大處方、收紅包、以藥養醫，公開投訴電話號碼6666066, 設置意見箱43個、意見簿43本，請了11名社會監督員。從院長、科主任到主管醫師、責任護士的手機號碼，都公開在相應的辦公室和病房門上。這些監督形式行之有效，深受群衆好評。

　　（二）處理醫患糾紛是長效發展機制的難點

　　該院以真誠和星級服務營造了和諧的醫患關係。湛江市霞山區的蘇女士抱着女嬰來做换瓣手術，因家庭貧困欠下了近6000元治療費，但她被醫院無微不至的照顧所感動，出院後四處籌款，將所欠的費用繳清，她説：醫院對我這麽好，不付清這些欠款，我一世都不安樂。一方面，該院每年都减免貧困患者費用100多萬元，另一方面，每年也有二、三十個欠款病人主動通過郵局匯款交清欠費，有效地緩解了患者欠費這一醫院的老大難問題。對於醫療事故和“醫鬧”的處理，也是分清責任，用真誠妥善處理醫患糾紛，幾年來該院的醫療糾紛由過去的16例减少到7例且全部在院内解决，没有一例起訴到法院。

　　（三）堅守黨的宗旨是長效發展機制的保证

　　該院明確地認識到，堅持黨的“全心全意爲人民服務”的宗旨和發揚“救死扶傷”的人道主義精神，是長效發展機制的保证。他們將黨的宗旨落實爲“以病人爲中心，全心全意爲人民服務”的辦院宗旨。在醫院的大堂、走廊以及各科室，都能够見到“看病手術醫生天職，收受紅包嚴肅查處”的警示牌以及“一、不收紅包禮物；二、不分富貴貧賤；三、不赴宴請娱樂”的公開承諾。針對老百姓“看病貴、看病難”的社會問題，該院創造了可值普遍推廣的經驗，根據廣東省醫院管理學會的調查，2006年，醫院平均每一出院病人的總費用是4772.5元，相當於廣州市衛生信息網公佈的2005年廣州地區各大醫院平均每一出院病人總費用的44.93%。

　　總之，高州市人民醫院不負“人民醫院”的名號，鐘焕清院長不負“百姓院長”的殊榮。廣東省衛生經濟學會的研究報告指出：“高州市人民醫院很好地兼顧了社會效益和醫院自身發展兩方面的需求，探索了一條‘低費用、低成本、高效益’之路。其他醫院也能同樣走上這條道路，形成一個良性循環。”〔8〕這種良性循環，就是長效發展機制的作用。如果每個醫院、每個單位都能象高州市人民醫院那樣，建立起使一系列機制正常運行並持續地發揮預期功能的長效發展機制體系，實現管理的常態化和持續化，科學和可持續發展的改革目標就能够實現。

　　 注釋：

　　〔1〕胡盛壽：《2004年心血管外科進展回顧》，《中國醫學論壇報》，2005年3月3日。

　　〔2〕鐘焕清等：《在構建和諧社會中履行公立醫院責任成效分析》，《中華醫院管理雜誌》，2006 年第9期。

　　〔3〕鐘焕清、尹春艷等：《五建立創新模式評價模型的應用》，《現代醫院》，2007年第1期。

　　〔4〕廣東省衛生廳：《大山兒女醫者心》，廣東省衛生廳2006年12月編印，第359頁。

　　〔5〕鐘焕清、陳梅等：《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》，《中國醫院》，2007年第2期。

　　〔6〕廣東省衛生廳：《大山兒女醫者心》，廣東省衛生廳2006年12月編印，第119頁。

　　〔7〕張鷺鷺：《轉型期醫院可持續發展機制實证研究》，《 中華醫院管理雜誌》，2003年第2期。

　　〔8〕廣東省衛生廳：《大山兒女醫者心》，廣東省衛生廳2006年12月編印，第341頁。

　　參考文獻：

　　1. 廣東省衛生廳：《大山兒女醫者心》，廣東省衛生廳2006年12月編印。

　　2． 鐘焕清等：《在構建和諧社會中履行公立醫院責任成效分析》，《中華醫院管理雜誌》，2006年第9期。

　　3． 鐘焕清、尹春艷等：《五建立創新模式評價模型的應用》，《現代醫院》，2007年第1期。

　　4. 鐘焕清、陳梅等：《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》，《中國醫院》，2007年第2期。