利用週末安安靜靜召開的中國人民保險公司全國分公司總經理會議，週一結束時忽然熱鬧起來，因為中國人保總經理唐運祥在昨天的新聞通氣會上證實，中國人保2001年實現利潤同比增長了909％，2002年公司將整體啟動股份制改造。這兩條含金量很高的資訊，立即成為新聞同行們的採訪熱點。

　　    入世之年，中外保險業的市場競爭由虛而實，短兵相接。在中國保險企業紛紛擴大規模、搶佔市場份額之際，人們不免關心企業的效益。此時此刻，獲悉中國人保全年利潤增長九成的消息，本報記者對此興趣盎然。

　　    查閱此次中國人保會議的主題報告，開篇即是對過去一年工作的概要描述：“公司業務保持快速增長，財務狀況明顯改善，經濟效益顯著提高，整體經營狀況居近幾年以來的最佳水準”。畫龍點睛43字，表達的效果其實是五個字：有效益增長。

　　    抽象的概括來源於對具體情況的分析。在一大堆顯示經營狀況的業務指標中，記者發現了幾組耐人尋味的數字：

　　    保費收入持續增加了。2001年，中國人保全年保費突破500億元大關，達50541億元，同比增長861％，增長率高於上年299個百分點，業務增速超出全國GDP增長131個百分點，完成全年計畫任務的10317％。人均保費達7174萬元，比上年增長101％。

　　    骨幹業務穩定增長了。機動車輛險增長802％，貨運險增長66％。企財、工程險止跌回升，分別增長343％、1636％。潛力巨大的家財險和作為國家保險業水準標誌之一的責任信用險快速增長，增速分別為7002％、3135％，兩類險種的增長貢獻分別占到了1544％、1377％，這表明業務結構有了一定程度的改善。

　　    經營利潤顯著提高了。公司2001年實現利潤151億元，比上年同期增加719億元，增長909％。按可比口徑計算，2001年實際經營利潤達3161億元，增長9102％。人均利潤214萬元，同比增長9279％。

　　    成本開始下降了。公司營業費用比上年減少598億元，營業費用率同比下降294％；綜合賠付率同比下降279％。公司總資產比年初增長75％；資產負債率比年初降低181個百分點；固定資產淨值加在建工程占淨資產比例比年初下降31％。

　　    數字是經營狀況的最直觀說明。該上的指標上去了，該下的指標下來了。以此為據，用“有效益增長”來評價過去一年中國人保的業績，應該是比較實際、比較貼切的。

　　    為什麼作為老牌國有獨資保險公司的中國人保，在去年宏觀經濟環境並不寬鬆、保險市場競爭激烈的條件下，仍能取得人均保費增長101％、人均利潤增長9279％的顯著效益？

　　    大而論之，記者贊同中國人保決策層的自我總結，將其原因歸結為六方面：一是以江澤民同志“七一”重要講話和十五屆五中、六中全會精神全面推進業務工作；二是公司上下在改革發展的一些重大問題上逐步一致，激發了全員開拓創新的積極性；三是按季召開經營形勢分析會議，適時採取比較符合實際的措施；四是各分公司領導班子轉變作風，切實幫助基層解決實際問題；五是抓重點、抓關鍵，各分支公司堅持“抓大不放小”，突出抓好統括保單、大專案、標誌性專案及政府採購專案等攻關展業；六是各級領導身先士卒，廣大員工忘我工作。

　　    具體而言，記者以多次參與中國人保重大活動跟蹤採訪的切身之感，認為中國人保過去一年在新戰略目標的調整確立，體制機制的大膽創新、基礎管理的加強落實等重大方面，確有不少新思路、大動作，這對於公司全年最終達到有效益增長的目標，起到了舉足輕重的作用。

　　    從去年初回訪人保總部機構與人事重大改革，到年底參加人保全國城市分公司會議，記者總感到有一根紅線貫穿于人保全年工作的始終，這就是中國人保確立了新時期戰略目標——建設一個綜合性、多元化的國際保險（金融）集團。去年2月，中國人保全國分公司總經理會議正式闡述了這一戰略目標，並制定了實現目標的“三步走”戰略步驟，展現了未來中國人保在保險全球化背景下的發展前景，八萬員工從中看到了希望，增強了生存的危機感、發展的緊迫感和創業的責任感。公司內部凝聚力增強，士氣大漲，一系列以市場為導向的改革舉措因此得以迅速出臺和實施。

　　    如果說，高起點的新時期戰略目標，為中國人保業務有效益增長孕育了動能，那麼，接連推出的管理體制創新，則加速了動能的釋放。

　　    2001年年初，中國人保放響人事創新重炮，公開宣佈廢除內部行政級別、推行管理級別，以業績論英雄，決定提升保費規模達3億元以上、人均保費和利潤超過全國和省內平均水準的基層分支公司的地位，凡達標的分支公司主要負責人可享受省分公司副總經理待遇。這一決定空前激發了基層分支機搆的展業積極性，至年底已有33個基層分支機搆達標。廣東順德支公司在人保系統3000多個縣級機構中脫穎而出，其貢獻甚至超過了某些邊遠省分公司。政策兌現，該支公司總經理郭蓮珍此次與她的省公司老總一起，來京參加了全國分公司總經理會議，與她一同與會的還有32位地市分公司的總經理。

　　    為增強公司快速反應能力和市場競爭力，經營機制創新圍繞建設“三個中心”展開。唐運祥總經理上半年率隊親赴山東、廣西，考察了14個中心城市分公司和7個縣區支公司，並與48個縣區支公司經理進行了面對面座談，決定在全系統中心城市分公司全面建設客戶服務、業務和財務“三個中心”，以此夯實總公司統一法人制度的主要微觀基礎。其以客戶為中心的理念，通過95518全國統一服務電話廣為傳播。經過反復比較論證，去年10月形成了統一的比較完善的《三個中心建設運行方案》，今年全面推開，從而使城市分公司真正成為公司新戰略的支撐點。與此同時，產品開發管理新機制的初步建立，使公司2001年開發的新產品數量躍為2000年的155倍，為年內推出的“保險大超市”提供了新貨源。建立大項目、統括保單業務經營機制，不僅實現了民航機隊、中海石、大亞灣核電站等標誌性專案的續保，還承保了三峽工程、西氣東輸、青藏鐵路、龍灘水電站、中石化、中儲糧、秦山三期、南京地鐵、深圳地鐵、上海磁懸浮鐵路、公證員責任以及九運會等重大專案。構建新型行銷機制，為最大限度地滿足客戶差異化需求開拓了管道。再保險機制改革取得突破，有效分散了風險。資金運用管理機制投入運行半年，即實現收益205億元，收益率達到411％。

　　    基礎管理工作也有所加強。其中，大集中的資訊技術建設取得進展，綜合性的計畫統計制度基本建立，系統性的財務會計制度正在完善。儘管在基礎管理方面還存在這樣那樣的缺陷和問題，但在中國人保這一年的效益賬簿上，我們仍然應該為其記上一筆。

　　    回頭看去年，中國人保實現有效益增長不易，可圈可點。抬頭望今年，市場爭奪更激烈，確保業務增長有效益更面臨挑戰。越是搶佔市場越要注重效益，記者相信，這不僅是中國人保的新年目標，也是中國保險企業共同的目標。

　　

　　（原載2002年1月22日《中國保險報》）