12月22日，北京釣魚臺國賓館一個平常的揭牌慶典，給中國保險史留下的卻是不平常的紀錄：原中國再保險公司重組為一家集團公司及三家股份制子公司，不僅成為今年國有保險公司體制改革的精彩收筆，更是中國再保險業參與國際競爭的發軔之作。慶典前夕，記者與中國再保險集團公司總經理戴鳳舉就此訪談，“重生”、“創業”的感慨始終不離話題。

　　記者：   從中保再保險公司，到中國再保險公司，再到今天的中國再保險集團公司以及三家子公司，中國惟一的再保險公司八年變了三次，規模越變越大，公司越變越多。作為公司創始人，你對這次變化的最深感受是什麼？   

　　戴鳳舉：   這次變化猶如“鳳凰涅槃，浴火重生”。

　　    1996年1月，中國人民保險集團公司下屬的中保再保險有限公司問世，1999年3月18日改建為中國再保險公司，這是中國第一家、也是多年來中國保險市場上惟一的一家專業再保險公司。在第一次創業的7年期間內，公司員工不到200人，既獨家承保20％的法定分保業務，也辦理商業分保業務，分保費收入從1996年的7899億元增長到2002年的19178億元，貨幣資產從9億元增長到183億元，資本金從11億元增加到39億元。我們在飽嘗拓荒艱辛的同時，也分享到政府關心和政策扶持的甜美。

　　    去年情況發生了變化。我國加入世貿組織時承諾，從2003年起逐年降低並最終取消法定分保業務。這意味著“中國再”的法定分保費將以平均每年40至50億元的幅度銳減，公司面臨業務規模持續下降、現金流淨餘額逐年降低、承保利潤逐年減少三大問題。而且今年以來，全球幾家大的再保險巨頭已先後獲准在我國設立或籌設分公司，再保險市場已呈多家競爭之勢，這對於商業分保基數較小、業務結構和投資管道過於單一的“中國再”來說，無異於生死考驗，就像郭沫若名詩《鳳凰涅槃》裏的古鳳凰一樣，必須“集香木自焚，複從死灰中更生”。所以從今年初開始，“中國再”以制度創新為核心推行股份制改革，進入浴火重生的第二次創業。

　　記者：   “浴火重生”這個詞振聾發聵，讓人強烈感受到“中國再”實施股改的決心和信心。現在“重生”過程已基本完成，你對公司重組改制的結果有何評價？   

　　戴鳳舉：   從建立規範的現代企業制度和科學高效的法人治理結構出發，我們按照國務院、保監會批准的股份制改革方案，採用專案管理的方式，統籌規劃，分步實施，按預定計劃順利完成了“中國再”的重組改制。與十六屆三中全會有關精神對照，這次重組改制有如下特點：

　　    一、三中全會提出“實現投資主體多元化，使股份製成為公有制的主要實現形式”。“中國再”重組為中國再保險集團公司後，吸收境內外品牌企業發起設立中再產險、中再壽險、大地財險三家股份制有限公司，股東中既有在國際上特別是在亞洲地區有一定影響、具備先進技術和管理經驗的外資保險與再保險公司，又有國有資本和民營資本，較充分地體現了投資主體多元化，並按照公司制的要求建立了法人治理結構。股權多元化有利於國有資本、民營資本和境外資本優勢互補、互相監督；有利於引進先進管理經驗、按國際慣例規範運作；既保證了國有資本的控股經營，又使資本得到擴張，為今後的規範化經營打下了基礎。

　　    二、三中全會重申了十六大提出的“發展具有國際競爭力的大公司大企業集團”的戰略，並明確提出積極發展再保險市場。經過股改，中再集團構建起金融集團的基本框架，邁出集團化經營的第一步。中再產險、中再壽險實行產、壽再保險分業經營，大地財險經營直接保險，促進了業務多元化，有利於緩解公司因逐步取消法定分保比例可能造成的經營困難和賠付風險問題，同時也有利於在產、壽再保險業務之間建立起嚴格的“防火牆”，促進優化配置資源和專業化管理，增強市場競爭力和抵禦風險的能力。

　　    三、這次重組改制證明，三中全會關於完善國有資產管理體制，深化國有企業改革的決策是行之有效的。在股改的實踐中，我們溢價發行產、壽再保險股份，放大國有股權功能。經過國際知名的仲介機構進行嚴格的審計、評估，中再產險和中再壽險分別以1∶146和1∶210的比價溢價發行，國有資產總計增值66億元。股改完成以後，我們要進一步總結經驗，做好國有股權的管理，確保在後續經營中實現國有資產的保值增值。

　　    四、重組改制，大大地促進了業務發展。公司去年分保費收入191億元，今年法定分保比例首次降低四分之一，原以為分保費收入會減少30億元，然而，到11月底，分保費收入在八年發展史上首次突破了200億元大關，這出乎我們的意料之外。我們在實踐中嘗到了“浴火重生”的甜頭，認識到“生於憂患，死于安樂”是一句至理名言。

　　記者：   從2月28日正式運作到12月22日四家公司全部掛牌，“中國再”在10個月內完成了公司史上從未有過的大變革，能談談這期間的心路歷程嗎？   

　　戴鳳舉：   清末大學者王國維在《人間詞話》中寫道：古今成大事業大學問者，必經歷三種之境界。“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。”此第一境也。“衣帶漸寬終不悔，為伊銷得人憔悴。”此第二境也。“眾裏尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處”。此第三境也。“中國再”的重組改制是保險業改革發展的大事，可以說也經歷了類似的三種心境：改制前，面臨政策調整出現的生存壓力，確曾有過“望盡天涯路”的心境。然而置之死地而後生，“逆境”使我們催生出“浴火重生”的重組改制方案；改制中，由於非典的干擾和投資者臨時多變影響了進度，各籌備小組成員辛苦加心苦，承受巨大壓力加班加點往前趕，吃不下飯睡不好覺，第二次創業的艱辛，豈是“憔悴”二字所能表達。功夫不負有心人，現在“驀然回首”，我們的改革成果終於出現在“燈火闌珊處”。當然，這對於中再集團來說，實行分業經營、分體改制，初步構建起集團公司的框架，僅僅是萬里長征走完了第一步，要建設多元化的具有國際競爭力的現代再保險集團，今後的路更長，任務更艱巨。

　　記者：   能不能概括一下重組改制的體會，與同業分享？   

　　戴鳳舉：   簡而言之有五條。一是改革時機得當，抓住了十六大後出現的新一輪國內外投資機遇，充分利用了公司的現有品牌價值。二是指導思想明確，結合公司實際提出了先股改、再擇機上市的整體改制方案，重在建立“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。三是組織得當，分工有序，公司股改領導小組下設若干工作小組，並聘請了國際知名審計師和財務顧問，統籌安排，各司其職、密切配合。四是人員重組穩定，在做好思想工作的同時，雙向選擇，人盡其才，實現全員平穩分流。五是結構多元化，起點較高，中再集團對子公司實行控股，股東有外資、內資、國企、民營、保險企業、投資企業、生產型企業，從而使改制後的公司立於業務專業化、股權多元化、資本國際化、管理規範化的新起點上。

　　記者：   作為“中國再”的三任領導人，你好像總是與“再”創業有緣。能透露下一個創業目標嗎？   

　　戴鳳舉：   總的目標是把中再集團做大做強，為發展中國的再保險市場作貢獻。一是繼續實施多元化的業務發展戰略，拓寬業務可持續發展的空間，擴大利潤來源管道，充實和平衡公司的經營業績，鞏固民族再保險業在國內再保險市場上的主導地位。二是切實辦好中再集團旗下的股份公司，使之出效益、出經驗、出人才，並積極創造條件在適當的時候規範上市。

　　

（原載2003年12月23日《中國保險報》）