當美林首席執行官斯坦利·奧尼爾在2003年一次會見中，向一位中國高級官員贈送一件水晶公牛作爲禮物時，其競爭對手們忍不住開玩笑說：這家美國投資銀行闖進了一家瓷器店。
對於華爾街最爲德高望重的公司之一，這個玩笑突顯出一個嚴酷的事實：連年的不景氣已使美林成爲一個業績平平者，不僅在中國如此，在整個亞洲地區也是這樣。
落在澳洲投行新秀之後
儘管美林願意投入相當雄厚的實力，但在這一全球最具前景、競爭也非常激烈的投資銀行業務市場中，該公司漸漸落後于同行。由於未能贏得具有里程碑意義的證券及大型收購交易，美林在行業排行榜中的位置不斷下滑，連澳大利亞麥格理銀行這樣的不知名競爭對手都能聲稱擁有更强的亞洲業務。
當倫敦債券業務部門高管達米安·丘尼拉利18個月前抵達香港，出掌亞洲業務時，他發現有許多問題需要解决。
他表示：“我們必須在開發業務優勢的基礎上，增强我們在行業和國家范疇的覆蓋面，同時提高我們在一些市場中的執行能力。”
換言之，公司必須在該地區重建自己的業務，而且速度要快。
對於許多冒險涉足新興經濟體的全球公司而言，美林在亞洲遇到的問題帶有普遍性。一家曾盛極一時的企業，由於競爭日益加劇和未能適應市場等問題而不斷受到侵蝕。與西方市場相比，這裡的市場波動性更大，變化也更爲迅速。
對美林來說，裁員以及2000至2001年全球互聯網泡沫破裂後從國際業務部分撤出，使該公司面臨的困境更爲複雜。
員工隊伍受打擊
其後數月，估計該公司損失了1.5萬名雇員，佔其全球員工總數的20%。儘管美林在其它華爾街頂級投行之前發現了亞洲的潜力，但該銀行在亞洲的員工隊伍在低迷時期遭受了嚴重打擊。
裁員使美林缺乏才華出衆的資深銀行家來追逐和執行交易：這家曾被稱爲“雷電”的銀行，似乎正穩步退出這一全球發展最快的地區。
這種狀况在行業排行榜中得到了反映。據研究公司Dealogic稱，在不包括日本的亞洲地區股票發行排行榜中，美林從1999年的第2位下滑至2003年的第5位。在幷購交易方面，其表現甚至更糟：從1999年的第2位驟降至三年後的第13位。
排行榜在亞洲地區的影響力比在西方更大，因爲許多企業缺乏與咨詢顧問公司之間的長期關係，要依賴排行榜在衆多尋求爲其安排交易的投行中作出選擇。
輕聲細語的銀行家
丘尼拉利說話輕聲細語，甚至還有點兒害羞，他在香港駕駛一輛黑色的寶馬迷你型轎車，少有投資銀行家那種的誇誇其談的特點。他從上層開始全面改革。
他被任命爲全球市場及整個環太平洋地區（包括日本和澳大利亞）投行業務聯席主管，精簡了該公司的上層梯隊。
以前，該地區一直由駐香港和中國資深銀行家共同組成的“三駕馬車”管理，結構繁復，而澳大利亞和日本幾乎被作爲獨立實體對待。
美林的辦法，是將權力集中在丘尼拉利和駐東京聯席主管詹森·布蘭德手中，同時將那些資深銀行家解放出來，讓他們接洽客戶及締結交易。
丘尼拉利表示：“我們必須將這塊業務當作一項適當約束的業務來做，而不是一家創作人才管理機構。我們以往運作此項業務時，機會主義色彩要濃重得多。”丘尼拉利自命爲吉姆·柯林斯管理學聖經《從優秀到卓越》的重視讀者。
競爭對手和同仁們認爲，這種架構有利於發揮個人所長。另一家銀行的一位高管表示：“達米安是個不錯的行政管理者，但不一定擅長開發業務，而真正的簽約高手被安排到能够直接與客戶打交道的地方。”
下一步是要在一定程度上扭轉前些年裁員的局面。近年，美林亞洲地區員工數量不斷上昇，目前總計3500名。
挖來“明星”銀行家
或許更重要的是，該公司不僅從競爭對手公司，也從自身的國際網絡中吸引了一些“明星”銀行家。美林從高盛挖來了羅杰·蘇亞馬，目前擔任印尼投行業務主管；還網羅了摩根士丹利的後起之秀謝爾登·特雷納，目前擔任美林亞洲投行業務負責人。這突出表明該公司建立了新的信心。
內部重組是一個痛苦但又勢在必行的步驟，不過最大挑戰仍然是：贏得更多交易，扭轉企業和投資者有關美林幷不看重亞洲市場的觀念。
幫助神華能源上市
就此而言，這家美國銀行今年取得了一些成功，特別是中國煤礦集團神華能源33億美元的上市，以及將韓國燒酒製造商真露公司以34億美元出售給當地一家釀酒商——這是韓國有史以來最大的一宗收購交易。但與泡沫破裂前的美林鼎盛時期相比，總體業績仍相去甚遠。該銀行在證券交易排行榜仍名列第5，同時勉强擠入幷購排行榜的前10名。
更令人擔憂的是，美林在中國市場上，迄今仍未能縮小與高盛和摩根士丹利等競爭對手之間的差距。在中國，美林未能連續拿下“大單交易”——即意義重大的國有企業大筆交易。
儘管包括美林在內的財團出資31億美元購入中國銀行10%股權，但它最近還是未能獲得中行首次公開發行(IPO)的顧問資格。中行的IPO規模爲 30億至40億美元，該行是中國第三大銀行。
這種挫敗引發了一種令所有投行都會感到擔憂的情形：儘管在吸引知名銀行家和重建業務方面投入了大量資金和努力，但與潜在客戶沒有形成“關聯”。一位業內觀察人士稱：“他們擁有一批人才，幷且最近一直在付出努力，但仍未趕上業內的一流對手。”
聚焦盈利的交易
丘尼拉利承認，如果不把主要精力集中一些賺錢的交易上，僅憑明星雇員本身，幷不足以提高亞洲業務盈利水平的目標。
爲做到這點，區域高級經理們每月都會更新一張“必須贏得的”交易清單，幷定期開會，對美林參與的所有交易進行審查。
同時，祗要美林在重大交易上敗于競爭對手，這些銀行家們就會對“交易落空”的原因進行事後分析。
丘尼拉利堅持認爲，盈利能力比排行榜上記錄的交易量更爲重要，幷承諾在未來3年內使營收翻番。
去年，美林環太平洋地區業務的稅前利潤增長12%至8.99億美元，增幅高於公司整體水平。
然而，要想保持或者提高這種增長水平，美林必須不斷提高自己的業績，以便在更爲嚴酷的環境中應對更加激烈的競爭。
不過，這家美國銀行面臨的挑戰說穿了也非常簡單：說服亞洲企業和决策者相信，美林能够爲他們提供的，遠遠不止是水晶公牛。
來源：FT中文網-FTChinese.com 作者:弗朗西斯科·格雷拉
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