忘掉紅海製造，擁抱藍海智造
中國製造的“紅海之病”可以從電子百强的利潤嚴重下滑看出端倪，2005年1～11月份，電子百强企業累計實現利潤總額157.1億元，同比下降42%，比上年同期大幅度下滑。現在，取而代之的是“自主創新”運動。今年1月9日胡錦濤在全國科學技術大會提出，到2020年，中國要建成“創新型國家”，科技進步對經濟增長的貢獻率要提高到60%左右，研發投入佔GDP比重要提高到2.5%，使科技發展成爲經濟社會發展的有力支撑。
按照國家統計局的數據，最能代表“自主創新”的數據是來自R&D經費的投入。數據顯示，在“R&D經費與産品銷售收入之比”中，比率最高的分別是醫藥製造業、電氣機械及器材製造業、通信設備、計算機及其他電子設備製造業、專用設備製造業等，比率最低的則是食品製造業、烟草製品業、石油加工、煉焦及核燃料加工業等。數據表明，中國製造的自主創新比率處於極低的水平。
再看一下那條著名的微笑曲綫(SmilingCurve)，這是IT業自主創新的核心詞彙。在一個二維圖表上，坐標的x軸是研發、製造、行銷，y軸是附加價值，“微笑曲綫”的兩端，分別代表著通過技術創新和品牌、服務等要素，提高産品附加價值，放弃那些技術含量低、利潤空間小的製造環節。
在一些專業人士看來，不管是R&D指數，還是微笑曲綫，“中國製造”對於自主創新的産業想象基本聚焦于技術創新層面，這使得自主創新更像一個富人的遊戲，一個看上去很美的天花板。而《藍海戰略》打破了這種産業想象，沒有把技術當做創新的最大砝碼，而是創造性提出了價值創新概念。
《藍海戰略》作者錢·金在接受採訪時强調了其理念核心，“《藍海戰略》就是有關如何去開創和佔有無人競爭的市場空間的理論。《藍海戰略》也就是通過協調産品、流程和人員這個系統的三個部分，來開創幷且去佔有新的市場空間。”
有著韓國背景的錢·金多次提到了“改變遊戲規則”重要性，這對亞洲企業而言，有著比“價值創新”更爲重要的意義，“如果你按照西方世界的遊戲規則起舞，作爲本身相對於西方較爲貧窮的企業，你就沒有希望獲得成功，我們需要做的是改變遊戲規則。” 錢·金甚至表示傳統思維模式才是創新的最大阻力，“在中國，實際上我發現有一個普通的想法，認爲不那麽富有的、財力比較弱的中小型企業的成功率就會比較小。但實際上我在研究藍海戰略的過程中，發現在各個部門都有藍海的開創者，包括很多天性幷不富有的人，他們都可能利用藍海戰略開創巨大的財富空間。”
計世資訊總經理曲曉東認爲，“最關鍵的詞彙是價值創新，他把人們朦朦朧朧的東西清晰地總結出來了，上昇到理論高度。這對我們中國企業很有好處：⒈中國企業恰恰是最缺乏藍海思維的，在國外，大家都强調差异化戰略，但在中國却是先行者不優勢。祗要人發現藍海，就一涌而上，迅速變成紅海。⒉要走差异化道路。對IT企業，沒有不掙錢的行業，關鍵是你能否找到細分市場。IT行業競爭很激烈，不是IT行業的錯，而是企業能否找到細分藍海。藍海就存在於紅海的邊上，或存在於紅海之中。”
曲曉東分享自己的藍海感悟，“藍海其實是一個比喻 ，它無所不用。有些事情看起來不可爲，實際上是你的思維陷入僵局，要學會換一個角度看問題。”
忘掉藍血，擁抱藍腦
“企業家可能成爲企業發展的最大障礙。”這句長江商學院的廣告詞同樣可以用在分析“中國製造”的紅海之病。
成爲“藍血企業”就是其中的突出現象。“藍血企業”指那些軍人出身的企業家或將軍隊管理的特質發揮到了極致的企業，其特點是强調嚴格的紀律、重視執行、領導人的鐵腕，擅長在激烈的競爭中獲取資源，其弱點是不擅創新性的開拓。這在數字時代越來越遭遇同質化挑戰。
對於紅海思維，零點董事長袁岳進行了無情的抨擊，稱之爲“春藥策略”、“肉搏意識”。袁岳稱，“我們的這種簡單的肉搏意識，在任何一種海里都不行的，其中在助長和推行紅海意識上，策劃人要承擔第一罪。因爲基於短期刺激所産生的成效使得企業迷信這種操縱式的把戲，而缺乏戰略格局上的運籌，總是曇花一現之後陷入困境。我們的企業在營銷上很差异化，但在産品、技術上的差异化不够。實際上企業的利益在於權衡，很多長期利益需要很好的醞釀和耐心，進入嶄新的藍海更需要這種培育市場的過程，而短期策略就是鼓勵企業尋找短暫的興奮點，從而缺少長遠的耐心，所以我也稱之爲春藥策略。”
錢·金也是多次對這種軍事化管理、藍血企業進行了抨擊，幷稱之爲“錯誤理念”。錢·金稱，“在軍事上，你佔領了土地就是勝利，失去了領土就是失敗，非贏即輸，在商業戰略上很多人也認爲如此。在這樣一個基本的戰略理念的假設，認爲領土是有限的，空間是有限的，因此大家都爭奪有限的領土，就造成了强烈的競爭，遊戲的基本原則就是‘迎合’的原則。但是實際上顯示情况不是這樣，商業領域的空間在不斷地增大，而不是有限的，因此那些成功的擴展了商業市場空間的人，他們就賺取了大筆的財富，同時也創造了强有力的品牌。”
這種以競爭爲中心的藍血思維模式，在數字時代遇到了極大的挑戰，取而代之的是以客戶爲中心的藍海思維模式。但是，擁抱藍海思維也需要聰明的方式，錢·金提出要成爲引爆點領袖，即反其道而行之，集中力量去改變極端的人和事。事實上，這也是本次“藍腦十杰”所擅長的法則。
尋找藍海之源
如果說客戶需求是藍海之源，那麽有否更聰明的辦法去洞悉客戶的內心？
聯想大客戶業務總經理童夫堯也是一位“藍海”實踐者，他最經常的功課就是了解銷售員對客戶的了解程度，幷有不少獨門秘訣。比如，童夫堯會翻看銷售員的名片薄，在一分鐘左右的時間就可判斷這個銷售員的功力。童夫堯考驗銷售員的另一殺手鐧是讓他們畫出客戶的組織架構圖，有一些銷售員因此而卡殼，童夫堯表示，“任何一個做銷售的，應該對客戶的組織結構圖非常熟悉。同時，你不但畫清楚，還得講清楚這個部門下面所有的項目”。童夫堯這一招非常有效，在激烈競爭的渠道紅海里，客戶的細節决定了業務的成敗。“現在聯想大客戶部所定的目標客戶群，跟我們所有競爭對手面對的目標客戶群幾乎是一樣的。所以我們要在這裡競爭，我們就要尋找差异化。”
童夫堯“畫客戶組織架構圖”的做法十分聰明，這也說明了解客戶潜在需求十分艱難，缺乏有迹可尋的規律。在了解客戶方面，基本上是兩種的做法：一種是關注現有顧客；另一種是追求市場細分，滿足顧客間的細微差异。
“藍海企業”則採取了反其道而行的路子，即“超越現有需求”。錢·金也給出的建議是：我們不要總是關注顧客，我們要關注非顧客，我們需要非顧客的問卷、非顧客的調查。
在中國，如家就是一個成功開闢“超越現有需求”市場的案例。如家的思路是：許多商務出差人士以及旅遊散客需要價廉物美的居住場所，舒適享受幷不重要，簡潔干淨才是首要條件。
警惕僞藍海
“藍海”雖然甚囂塵上，但是一些“僞藍海”也不得不警惕。
錢·金也曾做出幾點提醒：第一，不要總是談技術談的太多，注意流程和人員這兩方面。第二，不要太注重産品，實際上産品背後的配送才是非常關鍵、非常重要的元素。第三，領導人不要被一些傳統思維所束縛。比如，從中層晋昇到高層，他們會把他們的習慣帶入到高層，在高增長的企業中經常會出現這樣的現象。
袁岳甚至認爲，“藍海”的借鑒有限。“因爲中國企業的大部分到現在還沒有找到細分市場，沒有真正把市場做成熟。我覺得藍海戰略適合于成熟市場，在一般機會已經普遍喪失情况下，來進行打破常規的創新。”
袁岳發出警告，“我覺得中國企業始終在挖掘藍海，尋找藍海從來不是一個新的發現，是人們長期以來的實踐。問題就出在沒有長期的藍海，我們企業的專業意識不够，沒有真正的入海意識，太多的是泡澡投機意識，下到任何藍海，就是泡個澡，攪和一番就跑了。所以我倒是覺得，相對於藍海戰略，應該倡導專業戰略。”
曲曉東則提醒道，“第一，尋找藍海，不要好高騖遠，要有所選擇，甚至原來的紅海也不要一味放弃，有時藍海就在紅海的邊上。其二，要學會有所放弃。能否放弃掉行業中墨守成規的一些弊病。同時，找到藍海後，如果把紅海的高成本帶到藍海，也是不行的。”
來源:數字商業時代
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