這是一場摻雜著太多感情因素的商業幷購。儘管業界熟知任正非向來不按常理出牌，但這次收購港灣還是讓許多人難以理解。
也許，這場收購祗是爲了却一段恩怨是非。
一場看不懂的收購背後
這起收購發生在2003年末似乎更合適，因爲那時華爲在數據通信領域除了BRAS以外幾乎全面落後于港灣産品的開發速度、創新水平。但現在華爲已經擁有了全面領先于港灣的華爲3COM公司，爲什麽還要收購2005年研發和新品發佈幾乎停滯的港灣？
故事還要從6年前說起。
2000年任正非鼓勵華爲員工內部創業，幷發表著名的《華爲的冬天》。任正非的想法是，爲了應對即將到來的電信寒冬，應該把華爲的分銷、培訓、內容開發、終端設備等業務外包給華爲創業元老，而華爲則把全部精力集中在核心競爭力的提昇上。在這樣的背景下，曾與任正非情同父子的技術尖子李一男開始了創業之旅，創辦港灣網絡，代理華爲路由器和數據通信産品。
雙方最初的合作非常融洽，港灣成爲華爲絕對一家獨大的企業網産品高級分銷商，是任正非華爲內部創業樹立的典範。但李一男却有更大的雄心抱負，港灣成立—年就迅速推出自己研發的路由器和交換機等數據通信産品，從華爲的代理商變爲競爭對手。
對技術具有深刻洞察力的李一男抓住了中國互聯網業務高速發展，網民成倍增長爲數據通信業務帶來的巨大商機，收縮戰綫把力量集中到數據通信業務上。爲了追逐最新，李一男像一個技術偏執狂一樣孤注一擲于技術研發。港灣的研發經費佔到了銷售額的12%～15%，工作人員中有一半以上屬於研發人員。從2001年開始的三年中，港灣每年的銷售收入都以翻番的速度迅猛增長。與此同時，港灣分別從瑞銀華寶背景的華平創投、上海實業旗下龍科創投等數家機構總計獲得1.16億美元資金。
與風光的港灣相比，在這三年中華爲却壓力重重，長綫投資巨大難以套現，短綫增長點太少不能提供公司研發和持續發展急需的資金。一直到2004年，港灣幾乎每個産品技術的創新對華爲都是一個重擊。2002年華爲對數據通信業務進行整合，重建銷售渠道，港灣不再是華爲的代理商。2003年與美國3COM合資，華爲開始有足够的精力應付港灣，開始在企業網市場重新發力、寸土必爭。李一男忽然發現，雙方的競爭局面從港灣搶華爲的單子演變成華爲倒過來與港灣搶單，幷且祗要是港灣參與競標的項目華爲都勢在必得。
此時的港灣在競爭日趨激烈、對手不斷擠壓、員工離弃之下收入增長速度明顯放緩，2004年合同銷售10億元，增長率爲零。華爲却走出困境銷售大幅增長，海外業務高歌猛進。進入2005年，港灣的競爭環境雖然更加惡劣，李一男則成功說服風險投資人追加投資3700萬美元，謀劃上市。9月港灣却收到華爲發出的律師函，上市無望，兩家公司數年來的矛盾公開化。這種對抗直至華爲全面收購港灣才告結束。
當然排除感情因素，也有專家分析，華爲可能會在未來出售華爲3COM以獲得資金,而港灣則可用來彌補華爲3COM的企業級市場。
任、李之間不能不說的個人糾葛
華爲正式宣佈幷購港灣的第二天，《任正非2006年5月10日杭州會見李一男的講話》記錄出現在華爲的電子公告欄幷通過互聯網迅速流傳。任正非似乎想把他與李一男的恩怨傳達給員工和社會。
當初李一男選擇創業時華爲正處在困難階段，但華爲却爲他在內部開了歡送會，幷且得到了任正非的鼓勵：“你們開始創業時，祗要不傷害華爲，我們是支持和理解的。”李一男似乎帶動了華爲內部的創業高潮，不少技術骨幹和高層紛紛走出華爲。雖然這種創業是任正非的初衷，但結果好像變得難以承受，不但中堅力量流失，熟悉華爲運作規律的潜在競爭對手却有可能一個個成長起來，成爲未來的心腹大患。
李一男的個人成長與任正非的培養息息相關。1992年李一男還是華中理工大學二年級的碩士研究生，他在華爲實習的時候任正非就注意到了他的潜質，委任他主持研究開發一個技術項目，幷爲該項目購買一套價值20萬美元的外國設備，這筆錢對當年的華爲不是一筆小數目。後來這個項目意外擱淺，20萬美元買來的設備也成了廢品，但任正非幷沒責備李一男，他認爲年輕人做技術開發難免碰壁，關鍵要能從中吸取教訓。也許正是任正非的大度讓李一男畢業走進了華爲。隨後，李一男在華爲創造了一項至今無人能破的提昇紀錄：兩天昇任工程師,兩週昇爲高級工程師,半年以後昇任中央數據部副總經理，兩年後成爲中央研究部總裁以及華爲總工程師，四年後成爲華爲最年輕的副總裁。
雖然華爲人才濟濟，肯定不祗一個李一男這樣的高手，但却再沒聽說有誰還具有任正非與李一男之間類似師生甚至父子一樣的感情。所以，當任正非最喜歡的李一男創辦的港灣與華爲競爭得如同水火時，我們不難猜得出任正非當時的心境。
事實上，任正非也正視了港灣帶給華爲的改變。在幷購港灣前任曾對李一男說：“這5年來說，沒有你們離開公司，我們還發現不了公司這麽多嚴重的問題。感謝你們的存在，華三(華爲3COM)成長之快與此有很大關係。”也許，華爲反省的是，爲什麽當初那麽多老員工都願意追隨李一男而去，除了創業前景的巨大誘惑之外，還有什麽是華爲沒有的？
港灣創業留給後來者的借鑒
是什麽原因導致一場創業的終結？李一男在技術上有過人之處，但是對市場和銷售的管理以及控制幷不理想，在企業文化的建設上存在一定問題。在評價這次收購事件時，業內人士這樣分析。
在港灣的創業過程中，也許幷不是所有的骨幹都做好了克服困難的决心和準備，與其在華爲混得寂寂無名，不如到港灣做一個新興公司的元老更有誘惑力，期待上市後在中國迎來矽谷版的一夜暴富，更何况港灣華爲系員工受到的禮遇、享受的待遇要比社會招聘的員工高。華爲的員工大多是工作時間不長或大學畢業就進入華爲，經過嚴格的內部培訓，對企業文化的認同感很强。而在港灣，除了一些信念堅定的核心員工，其他員工，特別是非華爲系的員工則對公司的認同感、奉獻精神要差很多。
在業務領域港灣不斷擴大全面鋪開，在市場運作上，則是電信、企業、行業市場一把抓。但港灣是否有如此强的實力與華爲等一綫廠商展開全綫競爭？2002年，港灣沒有在任何一個領域里獲得第一或前三的位置。假如當初專注於一個領域最深最强後再逐漸將觸角伸向其他領域，港灣可能不會像今天這樣四面迎敵遭受全面打壓。
一些小的創新公司之所以能够發展壯大，和他們聰明的策略分不開。比如Juniper除了技術領先，更是藉助朗訊、愛立信等在傳統電信領域最最强有力的分銷商提供給最終用戶，假如港灣能够早些尋找一個有很强電信背景的公司協助，銷售情况也會大不一樣。
其實港灣在進入企業市場時也希望藉助分銷和渠道完成銷售。但是連續幾年時間都沒有建立起來有效的分銷架構和隊伍。港灣研發强於市場，在市場銷售方面，特別是在華爲系幷不熟悉的企業網市場上問題較多。總是一個好的新産品推出來，但是扔到市場上似乎就沒有了動靜。
如果說港灣失敗有什麽外因，最大的外因不是華爲的打壓，雖然在華爲的强壓之下，港灣公司日子過得很不舒暢，但互聯網泡沫破裂之後資本市場對中國産品技術股缺乏興趣更導致了這場創業夢想的終結。
在內部，港灣的股權分散，尤其是風險投資比例較高，而風險投資都是追求短期獲利的。這就爲華爲最後順利收購港灣創造了條件——風險投資需要快速變現，而李一男無法掌控局面。
最後的消息是，李一男已决定不會重返華爲。
來源:中國經營報 作者:榮鈺，劉燕
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