紅色基調的國美永樂合幷新聞發佈會上，中國永樂董事會主席陳曉幷未一展歡顔。面對媒體提問，陳曉出言謹慎，甚至有時候看著稿子照本宣科，和國美電器董事會主席黃光裕的飽滿自信截然不同。
直至發佈會結束，與黃主席携手離場之時，陳曉才露出如釋重負的燦爛笑容。作爲被收購者，他出現在媒體面前時，不再代表自己的事業發言，身份尷尬，不得不小心翼翼。
1992年，陳曉還是一家叫國營永樂家電公司常務副總經理。十年前的1996年，這家國營企業的倒閉，給了陳曉和創業夥伴機會。他們買斷了永樂品牌，建立今天的永樂家電。
跟許多人相比，陳曉人生經歷曲折：10歲喪父，又因爲患小兒麻痹，腿部落下殘疾。也許正是因爲艱難困苦的歷練，讓陳曉更看重健康的意義。對企業也同樣如此。
因此，在家電渠道商中，相對於多數企業採取的“開墾荒地”的辦法——增加網點、擴大規模，以量取勝，永樂另辟蹊徑，試圖通過創新銷售模式“提高畝産”，以質取勝，獲得“競爭對手們難以想象的利潤”。事實上，永樂總體規模雖然居於國美和蘇寧之後，排位老三，但至少從2002年開始，它却被同行和媒體一致公認，是中國利潤最高的家電連鎖企業。從2002年開始，永樂僅CDMA手機銷售一項利潤就在1億元以上，而2003年國美電器的的淨利潤祗有1.78億元人民幣。
直到這時候，永樂的謹慎擴張還被業內看作是上海人的過分精明。
但我們看到的，恰恰是戰略上從利潤本位轉爲擴張導向的永樂的倒下。
陳曉在引入摩根士丹利等戰略投資者後，他一直在反思一個問題：原來都說國內企業執行有問題，外資企業執行力更强。但陳曉看到的是，國內企業，特別是民營企業，在執行力上幷沒問題。問題是出在戰略上。
在這方面，陳曉希望作爲國際投資者的大摩們能提供更廣的視野，他認爲保持一種戰略的準確可能會比較重要。
事實上，在引入戰略投資人後，永樂的戰略發生了重大的轉變，從華東地區的精耕細作轉向中心城市的跑馬圈地，但在這一過程中，永樂的管理、人才、供應鏈等在急功近利的市場競爭中捉襟見肘，盈利能力發生了根本逆轉，幷最終導致大摩以拋售 股票來對管理層施壓。
利潤和市場佔有率究竟誰爲先後，這祗是個企業戰略取捨的問題，幷不存在孰優孰劣。
但陳曉既沒能堅持他的精耕戰略，引入國際戰略投資人又在其他人的後手，擴張型戰略面臨的競爭更加殘酷。健康的永樂倒在了戰略的遊移上。
所幸陳曉既是一個開放的人，也是一個善於合作的人，他看到重複投入對資源的浪費和對資本的消弭，他選擇了一個資本家負責任的態度。
易凱資本有限公司首席執行官王冉評價說：“與其不尷不尬地跟在老大老二後面，不如成爲老大的一部分。贏不了敵人就加入敵人，這是對股東利益的最高忠誠。”
來源:財經時報
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