中評社香港6月18日電／近兩年來，德國的經理人們對中國公司的成功總不免表現出吃驚。這種成功不僅發生在中國，也發生在國際市場。他們擔心這些强大的中國老虎們會對已有的國際大公司造成威脅。
21世紀經濟報道發表羅蘭貝格戰略咨詢公司亞洲區總裁 Eugen von Keller文章說,通常，我會先告訴我的聽衆中國公司的優勢是什麽。當然要提到的是他們不可否認的成本優勢。這種優勢不僅建立在低廉的勞動力成本上面，也建立在不高的資本成本上。舉一些例子，在化學、藥物和機械配件製造方面，中國公司與德國對手相比有百分之六十到七十的成本優勢。即使抵消掉較低的生産率，相較于在中國生産經營的外國競爭者，還仍然有百分之二十到三十的成本優勢。我的觀點：外國公司不要幻想在這一點上能打敗中國公司，而明智的做法是與中國公司合作，或干脆就將大規模産品製造部門賣給中國。西門子、Thomson和IBM就是這麽做的。
另外我也建議不要低估中國公司在國內市場營銷方面的實力。他們已經漸漸在收回曾經一度落入外國競爭者手中的市場份額。他們比外國人更清楚本地市場和銷售渠道，幷且他們更會變通，决策迅速而且敢於冒險。如果他們在融資方面有所需求，通常地方政府和銀行也會爽快地給予支持和優惠。
文章稱,當我的聽衆聽到此變得有些氣餒時，我會指出中國公司的弱點，畢竟，正如硬幣一樣，萬物都有兩面性。
中國公司總是傾向于將他們的寶祗是押在他們的優勢所在，即成本和價格優勢。當中國的經理們遇到某些市場或者競爭力方面的挑戰時，第一念頭就是降價，而不考慮這是否是一個對症的良藥。有時價格上面的折扣幷不能真正解决顧客的問題。當我入住杭州的一間不錯的酒店時，我發現我的房間過於寬敞而傢具稀少，令我感覺像是住在一個空蕩蕩的大廳裡面。於是我找回前台要求換一個小點的房間，得到的回答却是：“沒問題，我們給你百分之二十的折扣。”——可這幷沒有解决我的問題！
文章認爲,降價策略在中國成爲一個針對市場份額競爭的常用的方式，即使明知價格已低於可盈利綫之下。而且這種策略建立在一個錯誤的期望上面：對手沒有辦法和耐力在虧損的情况下與其維持競爭。當然，對手也抱有同樣的想法。於是雙方的競爭從成本上轉移到了現金流的算計上面，最終祗會兩敗俱傷。
這種對價格競爭的偏好，有時會令問題更加惡化。大部分中國公司甚至對自己每個産品的單位成本不是十分清楚。而且，很多公司沒有把資金成本列入成本賬戶，更不要說把這些成本分攤到不同的産品上面。結果就是，常常一種産品補貼另外一種産品，而公司對此却毫無意識。祗計算了原材料和勞動力直接成本的産品看似盈利，實際上在包含了重新計算的間接成本和資金成本後幷非如此。而持續的生産和營銷則實際上有可能使公司的總損益表更加惡化。
由於他們的成本優勢，中國公司在過去和現在，幷沒有發展出價格以外的創造價值的技巧，比如通過聰明的營銷，以及産品、品牌、顧客和渠道細分。他們過多地專注于量産産品、製造規模和標準技術。這就爲日本和歐洲的競爭者提供了很大的機會，他們有著嫻熟的營銷和細分市場技巧，他們的創新和科技整合能力也較强，他們也掌握先進的顧客需求分析方法。中國公司還有很長的一段路要走。
文章 表示,中國公司還在其他很多方面弱於歐洲、日本和韓國競爭對手。例如他們試圖染指完全不同的生意，祗是爲了可能的盈利機會——而這種機會通常是虛無縹緲的。他們幷不把流動的資金投在其核心業務的産品、流程以及系統的改善上面。他們缺乏系統的內部發展和培訓機制，幷且過多地依賴强勢的領導和個人的决策，缺乏系統的連續的規劃。他們過分强調某些重要人物的個人力量和他們的私人人際網絡，而不是通過成熟和完善的標準程序和系統。他們的員工對公司的忠誠度有限，人力資源管理體系落後，難以樹立公司道德規範和忠誠心。他們在制定公司新業務的程序和戰略方面也存在不足，因爲他們的中層管理人員不懂得或者不喜歡處理組織上的障礙。他們在制定國際戰略上也顯得有些稚嫩……林林總總，他們也有很多需要改善之處。
但是如果中國的公司不再局限在增長上面，而是系統地根除他們的不足，那麽他們將毫無疑問成爲真正危險的老虎。
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