多年來，父親的形象——脚上裹著石膏，歪在沙發上，不能出去工作，不能掙錢，被拋入社會最底層的那副模樣——一直縈繞在霍華德·舒爾茨的腦海里。父親是個老實人，一生落魄潦倒，沒有自己的房子，他兢兢業業地當卡車司機，祗是爲了讓家裡的餐桌上有吃的。
他們一家住在紐約著名的貧民區。現在父親跌斷了脚踝，沒有醫療保險，更嚴重的是失去了工作。本來就一貧如洗的家庭完全沒了收入，母親爲了下一餐不得不去嚮人借錢。這讓漸漸長大的舒爾茨既痛心又痛苦，他感到自己背負著一種貧窮帶來的耻辱。
最糟糕的是，父親從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義。舒爾茨下决心跳出父母的陰影。於是他一生都在“惦記著什麽”，他努力、堅持，把命運握在手里。打橄欖球別人都停下來休息時，他總是在亢奮地奔跑，像是在發泄，又像在追逐著某種祗有自己才能看見的東西……
“我想贏！
”
眼睛看不見的對你才是最要緊的。
——安東尼·德·聖埃克胥佩里
兩個弟妹還小，舒爾茨必須快快長大。他很小就開始掙錢，12歲時他干過騎車送報的差事，後來又爲小快餐店打工。16歲在紐約曼哈頓的成衣區找到了一份可以放學後去干的活，爲一個皮衣生産商拉拽動物的皮。他曾經在一家運動鞋店里度過一個炎熱的夏天，在編織工廠裡用蒸汽處理過紗綫。
上世紀60年代的美國充滿生機，所有人都認爲祗要努力就能得到報償。母親總是教育舒爾茨“社會是公平的”。她是個聰明、有見識、做事有條理的人，祗是有點武斷，她一直是兒子强有力的榜樣。她鼓勵兒子把自己放在最困難的位置上：“你祗要傾心傾力做好一件事，就一定能成功。”
貸款上了大學，畢業後舒爾茨成了施樂公司的推銷員。他有足够的激情和動力，在6個月的時間里每天打50多個推銷電話，在曼哈頓中城從第42街跑到第48街，從東河跑到第50大道，一家一家敲開別人辦公室的門。
電話推銷對做生意是一個很好的訓練，它教會舒爾茨即興思考的能力。上門推銷時那麽多扇門砰地關上，你必須厚著臉皮，用最簡潔的話，三言兩語把産品最誘人的地方介紹清楚。這份活挺刺激，讓舒爾茨把年輕的活力全發揮了出來，還能使他一直保持幽默感和冒險精神。他努力去競爭、比拼，嘗試著成爲最搶眼的佼佼者。他說：“我想贏！”
最後舒爾茨成功了，成爲同行中最優秀的銷售員，三年來掙到了可觀的傭金。
但是舒爾茨想做更具挑戰性的事。他去了一家新進入美國的瑞典厨房塑料用品公司，幫助他們開拓北卡羅萊納州的市場。僅僅干了10個月，舒爾茨發現自己不喜歡這些硬邦邦的塑料，於是提出辭職。瑞典公司不但讓他回紐約，還委任他爲美國公司總經理全權負責市場運作，管理20來個獨立的銷售代表，年薪7.5萬美元，給車，給一個開銷賬戶和隨意支配差旅的權限。舒爾茨不得不留了下來，然後很快把産品打入了高端零售商場。
這樣干了三年，干得挺來勁。到28歲時，他已小有成就。
他已經遠遠超出了父母的期盼。
但是他感到自己好像老是“在惦記著什麽”，他總想折騰，想“下一步”。這時候，舒爾茨發現了一個新産品——星巴克，咖啡。他一下被它神奇的魔力吸引住了。
一塊閃閃發光的珍寶
我必須盡一切努力，以使自己配得上生命的所得。
——阿爾伯特·愛因斯坦
(一)
1981年，在爲瑞典公司忙活的同時，他注意到一個奇怪的現象：西雅圖一個叫星巴克的小小咖啡零售商向公司訂購了大批咖啡研磨機，數量甚至超過了紐約的大型百貨連鎖商場。這是怎麽回事？
舒爾茨對女朋友雪莉說：“我要到西雅圖去看一看。”
一個晴朗的春日他來到美國西海岸邊的西雅圖，這個充滿質樸氣息的城市讓人放鬆。最老的星巴克店藏在一個農貿市場深處，有人在門口用小提琴演奏莫扎特的曲子，琴盒敞開著接受饋贈。推門的瞬間，一股濃郁的咖啡香味飄逸而出。舒爾茨走進去，看見了一個古色古香的咖啡的殿堂，磨損的櫃台後面立著一罐罐來自蘇門答臘、埃塞俄比亞、哥斯達尼加等世界各地的咖啡豆；在另一面墻上，陳列著自己替瑞典公司銷售的幾種咖啡機。
這個店賣咖啡機和烘焙得發黑的咖啡豆，人們拿回家自己研磨煮制。
一邊與老闆們交談著，舒爾茨一邊微微啜了一小口主人專門爲他煮的咖啡。哇！他把頭向後一頓，眼睛睜得大大的——他嘗到了一生中最濃烈的咖啡。看到他的反應，星巴克的人都笑了：“是不是太濃了？”他咧嘴一笑，搖搖頭：“太誘人了！”喝完第三口，舒爾茨完全上癮了。
他突然覺得自己發現了新大陸。相比之下，自己以前喝過的咖啡都像是在灌咖啡水！
接著來到星巴克的咖啡豆烘焙廠，一個扎著紅頭巾的烘焙師高興地向舒爾茨揮手致意。烘焙師從機器里抽出一個稱之爲“試勺”的金屬大勺，檢視著裡面的咖啡豆，嗅了嗅，又插回去。他解釋說這是在檢查色澤和聽聲音，聽聽咖啡豆是不是噗噗的爆了兩次。突然一陣噗噗噗的悶響，烘焙師立即打開機器，將裡面熱烘烘、暗黑髮亮的咖啡豆倒出來凉著——一股更濃厚的香氣立刻把所有人都裹住了。
舒爾茨感覺自己已經融入了這個混合著高雅和質樸氣息的小店。
(二)
通過交談，舒爾茨了解到杰瑞·鮑德溫、戈登·鮑克和塞伍·西吉爾三個人在10年前就創立了星巴克，到現在僅祗有4家店，不過一直在賺錢。舒爾茨很驚奇，這幾個人爲什麽如此迷醉于這項事業，却沒有一個人想把企業做大做强？
這幾個都喜歡音樂、寫作、美食、釀酒，有著濃濃藝術家氣質的人創辦星巴克，祗有一個理由：熱愛咖啡。
在美國所有其他地方充斥著添加了化學香料的劣質咖啡水的年代，星巴克的創始人們祗想在西雅圖保持最純正的、本質的咖啡。他們是純咖啡主義者，服務於一小群與他們一樣對咖啡有鑒賞力的人，不希望把生意做到這個圈子以外的人群中去，否則，就會迷失自己。“因此我們除了提供最優質的咖啡，沒法把生意做到最大化。”舒爾茨終於明白，原來自己銷售的咖啡機受這個店歡迎，是因爲它是人工的，更符合咖啡古老的傳統和精神。
這種細分出來的奇异的市場定位、銷售方法，讓舒爾茨感到非常新鮮，它本身就像星巴克咖啡一樣是生活所追求的一種味道。他發現，這裡面有自己從未接觸到過的商業哲學：
首先，每個公司都必須代表某樣東西。星巴克代表的不僅是優質咖啡，而且代表著創辦者們陶醉其中的烘焙至黑的深加工法；第二，你不能僅僅向顧客提供他們想要的東西。如果你能給予某種大大超乎他們經驗的東西或感受，那麽就能給他們帶來全新發現的興奮感，他們就將成爲你的忠實顧客。
此後多年，舒爾茨秉承著星巴克這始終如一的原則：可以創新，可以重新發掘企業的全部潜在價值，但星巴克優質咖啡，以及其新鮮烘焙原顆咖啡的原則永遠不變。這是星巴克的精神遺産。
剛一接觸到星巴克，舒爾茨就完全被迷住了。在他面前呈現的是一種全新的文化形態，裡面有巨大的空間可以探索。他激動地給雪莉打電話：“我在上帝的國度！”
這是他的麥加，他已抵達。
在返回紐約的飛機上，舒爾茨片刻不停地在想著星巴克。它就像一塊閃閃發光的珍寶。他喝了一口寡淡無味的航空咖啡，馬上就倒掉了。他的手在手提箱里摸索著，摸出一袋星巴克贈送的蘇門答臘咖啡豆，深深地嗅了一口。他决定，辭職，到星巴克去。
意大利咖啡就像一支咏嘆調
有些人祗看到事物的表面，他們問的是“爲什麽？”而我却想象事物從未呈現的一面，我問“爲什麽不？”
——喬治·蕭伯納
“你覺得我和星巴克有沒有合作的可能？”舒爾茨問當時星巴克的總裁鮑德溫。
他告訴鮑德溫，他可以讓祗有4家店的星巴克迅速壯大起來，超越西北地區，甚至會成爲全美性的大公司，甚至會有幾百家店。星巴克的名字會成爲優質咖啡的代名詞——這個名牌將成爲世界級水平的保證。
鮑德溫等人對這個强勢的紐約人隱隱感到不安，擔心他帶來的變化太大會動搖星巴克的核心價值。但最終舒爾茨還是成爲了星巴克的市場經理。他和雪莉興奮地從紐約遷到了西雅圖，全身心地投入了新的事業。
1983年的一天，他被派到意大利米蘭去參加一個國際家居用品展。
——誰也不可能料到，舒爾茨從意大利回來之後，會讓星巴克，甚至讓所有美國人喝咖啡的習慣在短短四五年內發生根本變化。一切就這樣開始了。
一天早晨，舒爾茨剛出賓館，就留意到旁邊有一處小小的濃縮咖啡吧，他走了進去。店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發現意大利的店和星巴克不一樣，他們祗向客人出售現做的新鮮咖啡。他看見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。一連串靈巧而優美的動作就像是同步完成的，真是一出了不起的戲劇。
“濃縮咖啡？”師傅微笑著將一杯剛做好的咖啡遞了過來，舒爾茨無法拒絕。
穿過一條岔路時，舒爾茨又發現了一家更小的店。他注意到櫃台後面頭髮花白的老者和每一位顧客打招呼時都叫出了他們的名字。他似乎既是老闆又是夥計，他和他們一起笑著，聊著各種有趣的事，享受著這一刻的美好時光。
再走了幾個街區，又看到兩家濃縮咖啡吧。舒爾茨被咖啡的平民情懷完全吸引住了。
就在那一天，他發現了意大利咖啡吧的儀式感和浪漫風情。他看到它們是如此普及，如此美好生動。每一家都有自己的特色，而那個咖啡大師傅，總是有特別的天賦進行著完美的操作。當時，意大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。
早上，到處是熙熙攘攘的人群，到處都在供應著一杯杯精純的濃縮咖啡。你的周圍是優美的音樂、意大利歌劇，夾雜著咖啡吧里新老朋友互致問候的聲音。這些咖啡吧提供的是一個舒適的、社區的、從家庭擴展出去的空間。下午，母親帶著孩子們來了，退休的老人們也悠然地加入進來。更晚些時候，咖啡吧把一張張小桌子擺到了人行道上，開始供應一些小吃，成了鄰里朋友日常聚集的地方，一直到夜深。
看著這一切，舒爾茨完全陶醉了。他發現意大利製作出一杯杯美妙咖啡的大師傅會被顧客視爲藝術家而得到尊重；而在美國人眼里，那祗不過是一個說不上有什麽技藝的勞作者。看著這一切，舒爾茨心里産生了一種革命性的念頭：星巴克錯失的正是這一點——完全錯失了。他覺得，這才具有强大的吸引力，這是一種紐帶關係，把喜歡咖啡的人聚集在一起幷不一定非得在家裡做和喝，他們在這兒也可以磨咖啡、蒸煮咖啡、喝咖啡，一起聊天。意大利人懂得人際關係可以用咖啡來聯結，這是社會生活的一方面。
就像一道閃電直穿心靈，舒爾茨全身都震顫了！
他幾乎不相信星巴克是在做咖啡生意了，它忽略了咖啡事業的核心意義。星巴克過於小衆和自閉，祗是像雜貨鋪那樣向顧客出售一袋袋咖啡豆産品，以供他們居家消費。星巴克離咖啡的精神和靈魂還差了一大截——而這真正的咖啡精神已經存在好幾個世紀了。
那天在米蘭的露天廣場，舒爾茨幷沒有預見到星巴剋日後的成功，但他感受到了一種難以言表的浪漫情懷和社區情結的召喚。
他决心從本質上改變星巴克。
從舊的星巴克到新的星巴克
每當你看見一個成功的企業，必定是有人做出過勇敢的决策。
——彼德·德魯克
星巴克的市場定位是小衆高雅人士，陽春白雪。
意大利濃縮咖啡市場定位是大衆街坊鄰居，下里巴人。服務于兩種完全不同人群的不同核心價值，不可能融合在一起。不過一開始舒爾茨却試圖這樣做。
舒爾茨回到美國，熱切地向星巴克的人灌輸意大利的咖啡精神，幷倡導建立一種新的企業機制改變美國人喝咖啡的方式。這時他遭到星巴克高層的抵制。“星巴克是一個零售商，不是餐館或酒吧。”鮑德溫等人不屑地說，“星巴克雖小，但很緊凑，很私密，而且每年有盈余。干嗎要自己往船上裝石頭呢？”
通常公司的中層經理們會是大膽、冒險的激進計劃的狂熱鼓吹者，但一般來說CEO爲了自己政策的連續性總是持保守態度。鮑德溫的不贊同，讓舒爾茨感到鬱悶。最後星巴克第6家店開張時，鮑德溫終於經不住舒爾茨的遊說，同意嘗試把它開成一家濃縮咖啡吧。
1984年4月的一天，這家在西雅圖市場中心的咖啡吧開張了。
開業第一天有400人邁進了門檻——遠遠高於星巴克最好的零售店250名的平均數。一個又一個星期過去，生意節節上昇。兩個月內店里的日均客流量超過800人，咖啡大師傅們做咖啡的速度快跟不上了，排隊的人群一直延伸到門外的人行道上。每次舒爾茨去店里，顧客都會過來急切地要與他分享他們對咖啡的熱情，完全是一片叫好聲。
這個店終於成了人們聚會休息的場所。舒爾茨成功了。
一個念頭在舒爾茨心中已經非常清晰：星巴克已進入了另一個領域，不可能再折回去了。
他興奮地認爲自己會因爲成功而得到鮑德溫的支持，但是他的幻覺又一次破滅了。事實上鮑德溫對咖啡吧的成功感覺幷不好，濃縮咖啡是對星巴克銷售優質咖啡豆事業核心價值的扭曲，這會讓星巴克迷失方向。從企業聚焦的要求而言，鮑德溫的堅持無可非議。最後他說：“我很抱歉，霍華德。我們不能這麽干，你得明白這一點。”
最終舒爾茨不得不决心離開星巴克，去開創自己的公司。
爲了心中的理想，他和雪莉從繁華的紐約來到偏遠的西雅圖，夢想尚未實現，又將失去工作。究竟該不該離開？舒爾茨想了很久，終於給自己找到一個理由：如何去識別一個有天賦而已經表現出來的人，和一個更有天賦却還沒有機會表現出來的人呢？瞧瞧那些列在候補名單上的志向高遠的演員們吧，他們許多人幷不比明星羅伯特·德尼羅或是蘇珊·薩蘭登缺少天賦。
他終於明白，自己不能被埋沒。
接下來發生的是一個典型的美國故事：一個充滿活力的人發現一個偉大的創意，用它來吸引投資，然後開辦一家持續贏利的企業。舒爾茨沒有錢，他要辦公司祗有用“將意式咖啡移植到美國的創意”去說服有錢人投資做股東。但是他很快發現自己完全是一條夾著尾巴的狗！你期盼的人把你狠狠關在門外，他們用懷疑的眼光看著你，把你的底氣全都抽光，給你一千條可以想象出來的理由拒絕你。“那真是一段非常低賤日子。”
“我們判斷自己，是根據我們能够做到的事情；而別人判斷我們，根據的却是我們已經做成的事情。”美國詩人華茲華斯的這句話，讓舒爾茨明白了怎麽樣對待心中的理想和外界的評判。他知道不管怎樣，自己一定要相信自己。
在籌集資金的那幾年里，舒爾茨遊說過242個人，其中217人說“不”！但還是有25個人把錢投給了舒爾茨。他們相信他。他最終籌到165萬美元，問題都可以解决了。
就在舒爾茨爲資金四處穿梭的過程中，他團結了一批懂咖啡經營的商人和律師，其中有比爾·蓋茨的父親老比爾·蓋茨，這位資深律師和西雅圖著名的高個子成了舒爾茨的顧問。更多的咖啡商人成了舒爾茨理想的追隨者。1986年4月8日，舒爾茨的第一家店開張，生意上路。10月份開了第二家店。不久有了第三家店。到1987年，每個店的銷售額都達到了年均50多萬美元。雖然還在繼續燒錢，但對於他們雄心勃勃的目標而言，他們已經上路了。
1987年3月，不期而遇的變數改變了舒爾茨的生活。鮑德溫等人有了另外的想法，打算把星巴克賣掉。對於舒爾茨，這仿佛是神靈的召喚。他立即融到了400萬美元。
1987年8月的一個週五，舒爾茨在律師樓里簽署完大堆文件之後，一個人從人群中走了出來。他來到街上，看見陽光落在一些孩子歡快的笑臉上。現在，他很清楚，星巴克是自己的了。
找到心靈的栖息地
不論你能够做什麽，或是在夢想什麽……開始去做就是。勇敢中包含了天賦、能力和魔力。
——歌德
1987年8月18日，新的星巴克誕生了。
舒爾茨再次穿過老式的咖啡烘焙工廠的門前，而這次是作爲一個擁有者和CEO。無數老員工微笑著與他擁抱，仿佛歡迎他回到久別的家。他徑直走向烘焙機，把手插進溫熱的、芳香的咖啡豆里，抓起一把來，攤在手掌上仔細瞧著。他突然覺得，觸摸咖啡豆會提醒他注意所有關於星巴克的現實問題，後來這成了他的日常習慣。
這一天他召集所有員工開了一個大會。他再次爲自己的理想興奮起來：“我們的目標，是建立一家全國性的公司——我們所有人將來都會爲它的價值和行爲準則而驕傲的公司。五年後，”他告訴員工，“我要你們回憶起今天時，能够驕傲地說‘我一開始就在那兒，我參與了把這個公司建成一個偉大企業的過程’。”
想要建立一個偉大的企業，你就必須有勇氣去做偉大的夢。
在他們偉大的夢想支撑下，星巴克快速向前沖。1987年，在芝加哥開了第一家遠離西雅圖的濃縮咖啡店，然後圈定從芝加哥到沿太平洋的西北部地區擴張版圖，從波特蘭，穿過西雅圖，直抵溫哥華。策略是先在某一處立住脚，在當地造成强勢效應，然後向另一處擴張。開店的數量，則在11家店的基礎上，1988年開出15家店，1989年20家店，1990年30家店，1991年32家，1992年53家——所有的店都是公司所有。每當他們實現了一個大的夢想，就盤算著做更大的夢。
舒爾茨此時很樂意把自己看作一個有遠見的人。他承認，顧客對這種特種風味咖啡市場響應的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下聖壇，變成如此大衆化的被廣泛接受的飲料；沒人預見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會挂出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客！
短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創意，通過一整套體系化的構建而全面創造了歷史——“星巴克”已成爲一種新的社會現象。
不過舒爾茨一直在暗自思忖：爲什麽那麽多顧客願意排很長的隊來買星巴克的咖啡？爲什麽有那麽多人手上拿著外賣咖啡往回走？
隨著時間推移，他們意識到星巴克無意中具備了一種更爲深沉的浪漫情懷，也給予了人們一種與咖啡同樣有吸引力的氛圍，那是一種“第三空間”——
①在這裡可以品嘗浪漫。人們在日常生活中每天來星巴克店里小憩片刻，祗要叫上一杯咖啡，你就能享受到异國情調，爲平凡的生活增添幾許浪漫；②大衆支付得起的奢侈。在店里，你也許會看見一個普通藍領工人和一個富有的外科醫生同時站在一起排隊。兩人享受著同一種世界一流的産品；③一個綠洲。向你提供片刻的寧靜，把你的思緒引向自身。星巴克的人對你微笑，迅速爲你提供服務，却不會來打擾你。你可以從百事纏身、精疲力竭的狀態中暫時得以解脫；④悠閑的社交互動。一家廣告公司曾在洛杉磯一處鬧市做了一項民意調查。衆口贊譽的一點是：“我們去星巴克是出于交流感情的需要。”
在美國，人們已經處於失去人際交流的危險之中，而對於許多歐洲人來說，這種交流則是淵源于文化傳統的日常生活的一部分。人們需要有一處不受騷擾的聚會地點，一個工作和家庭之外的“第三空間”——那是一種心靈的栖所。
看到物質和心靈的未來
思考時要像一個行動者，行動時要像一個思考者。
——霍華德·貝阿
有時虧錢是必須的。就年輕的創業公司而言，正是充滿希望的時候，虧錢可能是成長曲綫中超前投資的健康表象。如果你急于快速增長，你就需要奠定一個比你想象中規模更大的企業的基礎結構。
沒有人能在兩層樓房的地基上矗立起一幢百層高樓。
事實上星巴克正是這樣走過來的。1987年虧了33萬美元，1988年虧損翻了一番，1989年不可思議地虧損1200萬美元，1990年，星巴克迅速轉爲贏利。這正是投資效果從量變到質變的過程。雖然舒爾茨等人明白這是投資未來的必然曲綫，但他們的許多日子都在忐忑不安中度過。
1988年的某一天晚上，舒爾茨拿到剛計算出的月度報表，虧損額超過預期的4倍！坐在桌邊，看著面前的財務報表，舒爾茨真是驚呆了。“怎麽會這樣？”
幾天後召開的董事會上局面相當緊張。“事情都弄糟了，”一位股東說，“我們必須改變策略。”當時星巴克祗有20家店，一些股東認爲計劃過於冒進。壓力很大，舒爾茨必須說明這虧損的原因，必須證明這些虧損對於星巴克的投資策略是必要的，錢幷不是都扔進了陰溝里。
雖說舒爾茨的內心也在經受煎熬，但他必須喚起自己的每一份信心，以找回其他人的信心。“是這樣，”他盡量使自己的聲音保持鎮定，對董事會說，“我們在做到三件事之前還會有虧損。一是必須超前組建一支適應企業擴張需要的管理團隊；二是建立一套世界級水平的烘焙設備；三是我們的電腦信息系統必須足以支持成千上萬家店面的發展需要。這些都需要提前支付。”
“我們的投資必須走在成長曲綫的前面。”這句話幾乎成了舒爾茨每個季度都要重複一番的祈禱文。
幸運的是，董事會和股東表現出非常了不起的耐心來支持他的計劃。
幸運的是，開店的速度幾乎是每年翻一番，星巴克的年收益遞增達到了80%。
財力的投入必須超前。“同時要看到心靈的未來。”對於人，或者是對於人的心靈，星巴克也進行了超乎尋常的投入。
一個頗具諷刺意味的事實是，零售業和餐飲業的興衰成敗很大程度上取决於它服務顧客的水平，而這些企業雇員的收入却是最低的，而且福利也最差。在這些企業中，雇員不僅是公司的脉搏和靈魂，也代表著公司的形象。
從一開始管理星巴克，舒爾茨就要使它成爲每一個人都願意爲它效力的公司。他有一個最基本的認識：把員工看作自己的家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設身處地爲員工著想，員工就會爲你著想。這是一種古老的企業組合方式，對於許多家庭作坊式的公司來說，這幾乎就是第二天性。
當時在這一點上，許多以服務爲主的企業却正好持相反的觀點，他們以削减新手的福利待遇來壓縮經營成本。舒爾茨看來，這正是讓星巴克變得更優秀的機會。
他决定向董事會建議，將醫療保險覆蓋那些一週做24小時的兼職人員。
當他第一次提出這個計劃時，星巴克的高層都表示懷疑。“你，就這麽點錢，怎麽可以對雇員如此奢侈？”但他激動地反駁說，這樣做自有道理：
“我承認，表面上看來，這樣成本是加大了，但如果能减少人員流動性，我們就可以節省培訓和招聘的開支。每招雇一個新的零售員工，星巴克至少要爲他提供24小時的培訓，我們每雇一個人就意味著一筆不小的開支。一個全職雇員的全年福利祗是1500美元，而培訓一個新員工的費用一年則要3000美元。許多零售業都有意無意地鼓勵人員流動，據信這樣可以維持一種低工資、低福利營運成本。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至他們一進門，咖啡師傅就知道他們要喝什麽。如果這個咖啡師傅離開了，企業與顧客間的堅實紐帶也就斷了。”
他說，兼職人員對於星巴克非常重要，事實上，他們代表了三分之二的員工。“他們代表著大多數員工的需求。”
董事會通過了，1988年星巴克開始爲所有的兼職人員支付全額健康福利費用。星巴克是全世界唯一一家這麽做的自募資金公司——後來，也是唯一的一家這樣做的公開上市公司。
“這是我們曾經作出過的最好的决定。”舒爾茨說。
星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報。他們吸引了好的員工，幷使他們留得長久些。更重要的是，人們的精神面貌發生了很大變化。當公司對雇員作出慷慨的表示後，他們就會在自己所做的每件事情上都表現得更加盡職盡責。
星巴克離偉大有多遠
如果不能用物質爲我們的人民擴大機會的話，一切物質的豐裕對我們都毫無意義。
——J.F.肯尼迪
(一)
1990年10月，舒爾茨可以向董事會報告說，這是第一個贏利的年份了。他大舒一口氣，他現在可以考慮一項對星巴克將産生長期影響的更具深層意義的行動了。
他在考慮“豆股票”(Bean Stock)。這是他們給自己的股票期權計劃起的名字。由於這個計劃的推行，他們把星巴克所有的雇員都變成了合夥人。
舒爾茨想找到一種方法，在星巴克事業成功的同時，也能讓員工分享資金運作的贏利。他决定採取一個大膽的創新舉動。雖然還祗是一家自募資金的公司，但這幷不妨礙在全公司範圍內向每一個員工贈與企業股票，從最高的領導層到咖啡師傅，以基本工資爲基數按比例分割。事實上，這是給員工機會去創造自身的價值。
1991年5月，公司高層把計劃提交董事會。
對於反對意見，舒爾茨這樣說服他們：向員工贈股必然使公司獲得强大的後援支撑，這樣做有利於促進銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值却肯定會增長得更快。他告訴他們，如果能把每一個雇員都結合到一個整體中來，那麽他們就會以CEO同樣的態度來對待公司。
最後董事會和舒爾茨一樣興奮地、一致通過了豆股票計劃。
就當時的舒爾茨所知，沒有哪家公司實行過像豆股票這樣的計劃——涵蓋面如此之廣，又如此果敢超前。想想看，向700多名員工贈送股票！這是一項多麽偉大的、激動人心的舉措。甚至在今天，放眼找去，特別是做零售的公司，都沒有向全體雇員贈送股票這回事兒。
1991年8月，星巴克向雇員推出了這項計劃，舒爾茨告訴大家“這是我長久以來的一個唸唸不忘的夢想”。每個雇員都領到一個系著藍絲帶的小包，裡面有一本詳細解釋豆股票方案的小册子。然後用蘋果香檳和小餅乾慶祝大家都成爲“成長中的合夥人”。
從那一天開始，星巴克停止使用“雇員”這個詞。現在他們把公司所有的人都稱作“合夥人”，凡是爲公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有者。甚至兼職人員，祗要每週工作不少于20小時，也有同等權利。
第一次股票贈與是在1991年10月1日，也就是在有財務收入的第一年接近年末的時候。每個合夥人都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權，如果局面利好，比例則爲14%。祗要股票上漲，股票期權就越來越值錢。1991年一年掙20000美元的合夥人，五年後他們的股票期權，便可以兌換現金50000美元以上。
在豆股票還未來得及證明它的任何財富價值時，它對人們的職業態度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到人們想方設法爲公司節省開支，比如，有人乘坐週六夜間的紅眼航班出差以節省機票錢，他們會說“我是有豆股票的”。大家琢磨著搞革新，降低費用，擴大銷售和創造價值。作爲一個公司合夥人，他們從心底里熱情對待顧客。
這一來，公司成員都在不斷尋找創造價值和利潤的方法。
(二)
如何評估重視員工意見和與他們共同擁有一家公司這種做法的關係呢？你沒法評估，然而，這裡邊的深刻性超過了舒爾茨的想象。有個叫馬丁·舒奈西的合夥人，對此感到非常驚奇和激動。幾個月後，他走進舒爾茨的辦公室對他說“我們需要一個有奉獻精神的專職經理”——事實上，他是要舒爾茨提他爲領班。舒爾茨叫他把自己的建議寫下來，然後去對業務主管們演示自己的想法。他照此要求做了，6個月之後，星巴克就採用了他的建議。
1992年上半年的一天，這個合夥人走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了。“你們讓我們共同掌管這個企業，”他說，“無論有什麽投訴，你們都會解决。你們信任我們，現在我們也信任你們。”
再沒有什麽比贏得人心更重要了。
有一樁事使舒爾茨深受觸動，一個合夥人在1994年買了第一幢房子，還帶有一個“超大的花園”。她1989年進入公司，條件很差，一直和她姐姐住在一起，根本不敢想象有自己的房子。現在她確實買下自己的房子了，靠她兌現了一些早期星巴克股票期權，付下了10000美元的首付定金。
諸如此類的消息，舒爾茨常常能聽到。每次聽到他都會很開心。比如馬丁·舒奈西賣出豆股票買了最新款的哈雷摩托車，誰誰誰買了度假屋，誰誰誰買了古董車。也有的合夥人將手里的股票兌現後帶著一家人去看丈夫的親戚——那家人她還從未見過面呢。還有人把股票兌現後支付了大學學費。聽到這些故事，舒爾茨更明確了他們所做的一切努力和星巴克的真正意義所在——那已經遠遠超越了買進原料和烘焙咖啡來滿足顧客的需求。
如果你把自己的員工視爲一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個人都是一個獨立的個體，既需要自我價值的肯定，也需要用經濟手段來養家糊口。
星巴克發展得越大，某些部門的某些雇員該得而未得到尊重的可能性就會越大。“如果我們不注意這個問題，我們就會面臨比任何財政問題都要嚴重得多的問題。說到底，星巴克如果沒有我們雇員的投入和熱誠，要贏得源源不斷的客流是不可能的。在企業經營中，這種激情來自于擁有感、信任感和忠誠感。如果你削弱其中任何一項，雇員就會把他們的工作僅僅視爲一種謀生手段而已。
“有時候，我們會丟失這種遠見。但我心里明白，如果我們僅把員工視爲生産綫上的零部件，視爲成本中的一項開支，我們就不可能實現自己的目標和價值。他們的激情和貢獻是我們的第一競爭優勢。失去了這個，我們就會全盤皆輸。”
舒爾茨經常想，真希望星巴克是父親曾經工作過的公司，這樣他就不至於窮得連尊嚴都失去，他本該得到良好的健康福利保險和股票期權，生活在良好的氣氛中。
但是顯然不可能，父親早已在貧病中去世多年……
尾聲
1992年6月26日，星巴克在納斯達克公開上市。
今天，霍華德·舒爾茨創立的這家新型美國公司，被認爲是20年來最有活力的新品牌和零售商。2004年營業額40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購商。星巴克咖啡店遍佈世界每一個角落，從北美到歐洲、亞洲，從西雅圖、紐約到大阪、阿曼，到北京、上海，總數已經超過7500家，而且仍在增長，每週接待全球2500多萬名顧客。
2003年2月，《財富》雜誌評選全美最受贊賞的公司，星巴克名列第9。在華爾街，星巴克早已成爲投資者心目中的安全港。過去10年間，它的股價在經歷了四次分拆之後攀昇了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM等大公司。
霍華德·舒爾茨倡導的咖啡精神，已成爲全球文化。
來源: 商界 作者:白勇
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