中評社香港5月9日電／距北京亞運村汽車市場關門還有半個小時，華晨汽車展廳中間的一輛駿捷樣車邊上，銷售員機械地重複著，“現在本店祗有樣車，要買的話可以預訂。”但仍有不下20個人正在咨詢。“這車太值了，多長時間可以提車？”兩位看車的女士感慨道。
而遠在昌平的歐德寶汽車城中，華晨方向4S店也依舊延續著華晨駿捷剛上市時的熱銷，“我們還曾經擔心會像其他一些車型那樣火一把就完了，或者後續的車型跟不上，沒想到我們的訂單幾乎沒有流失，而且還在增加。”銷售段經理說。
經濟觀察報文章稱,華晨駿捷正源源不斷地運送到全國各地的經銷商手中。而從華晨傳來的消息，生産綫上的工人正在加班趕點地生産，市場的饑渴將得到緩解。經過中華的失敗、尊馳的教訓，華晨駿捷開始呈現新的姿態。
在過去的幾年，自主創新的口號被汽車行業廣泛地應用，華晨也不例外。與大型國企利用合資夥伴的底盤與技術進行新的工業設計，以及中小汽車企業按國外的車型量尺寸模仿打造等投資小、見效快的做法不同，華晨是中國國內汽車企業中惟一一家用第三類自主模式——自主整合全球資源，採購國外技術開發全新車型起步的企業。
然而，這條艱難的道路也給華晨帶來滿身傷痛。由於沒有對國外進行技術採購，也缺乏對整車中各項技術進行匹配的足够經驗，華晨花了冤枉錢，繞了波折路。喬治·亞羅設計的車身、保時捷的底盤技術、與寶馬合資造車等全球資源實際上祗是一個個打不開的黑匣子，核心技術仍然掌握在別人的手中。
文章分析道,由於産品質量中先天的問題始終無法根除，上市4年來，中華轎車的市場表現一路下滑。第一代産品在使用過程中各種質量問題不斷出現，改款的新中華也未能做出有效改善，導致品牌聲譽一落千丈。2005年華晨兩款車型一共銷售了10001台，同比下降了9%。
不過，幾個月前還在虧損中掙扎的華晨中華轎車，現在以駿捷上市爲分界點，正在開始全面好轉。表面上看是駿捷的熱銷給華晨帶來生機，背後則是華晨管理層幾經變化後終於塵埃落定，開始把全部精力放在經營企業上後，使企業內部機制發生了本質變化。在這樣的內外環境下，華晨憑藉完全放弃捷徑的自主創新模式終於顯現出充滿活力的後勁，企業一旦走上正軌，就能馬上加速前進。
“華晨要堅定不移地走第三條道路。”剛剛上任三個多月的華晨汽車董事長祁玉民言談中帶著濃厚的政府的味道。在大連曾經跟這位副市長工作的同事給他的評價是：作風硬朗，創新實幹。上任第一週，祁玉民即宣佈尊馳價格震撼性調整，短短幾天的時間經銷商就完成了整月的銷售任務。生産一綫的工人特別珍惜現在的加班加點，他們說：“這一届領導好，車賣得快了，工資也漲了。”
這兩年企業的管理班子換了三四届，但有一個人的職位穩如泰山，他就是負責技術的副總裁趙福全。2004年趙福全剛剛加入華晨不久，就發生了管理層的變化，許多人覺得他放弃在美國克萊斯勒優厚的待遇回國考慮不周，但他堅持下來，帶著400人的研發隊伍，馬不停蹄地研發著下一代的新車。
因爲這幾届的領導班子惟一沒改的政策就是讓他繼續研發M2（駿捷）。他們都明白，華晨已經走在了屬於它的道路上，既定的自主整合全球資源從中高端車切入的方針是正確的，雖然艱難但祗能前進沒有退路，後退就等於死亡。
文章指出,此時，華晨面臨的最大問題便是保持銷量擴大産能，或者說是讓原有的生産綫能够滿負荷運轉起來。一旦産能提昇，華晨鋪開的龐大研發機構、後續産品包括發動機等，一潭死水將被全面盤活，引發無限的發展潜力，然後資金也會有著落。
從華晨駿捷下綫到上市的一個月時間內，祁玉民侃侃而談華晨的戰略框架，似乎預示華晨已經迎來了曙光。“十一五期間，華晨汽車要堅持三高戰略，即高起點自主創新、高品質自主品牌、高目標跨越發展，實現年銷量40萬輛整車、40萬台發動機及關鍵零部件，建成規模大、品牌强、財務優的大型企業集團。”具體下來，華晨要用兩年時間（2006-2007）徹底扭轉被動的局面，産能從去年的12萬多輛提昇到今年的20萬輛，銷售收入由210億達到400億。然後用三年時間（2008—2010）要在自主創新的道路上有一個大的發展：整車銷售50萬輛，銷售收入達到800億（華晨另外還有4條發動機綫和其他的零部件），把華晨打造成中國汽車工業重要的研制基地。
駿捷祗是華晨第二次創業的號角，擁有較齊全的研發機構、産品綫，生産能力以及外部合作夥伴關係是其得天獨厚的優勢。但管理人才的缺位仍然是其軟肋。華晨正在大規模地招聘，能否有一支充滿活力的團結隊伍是企業最大的懸念。
文章最後說,駿捷上市初期的表現可圈可點，但華晨仍然走在鋼絲上，一步都不能踏空。後續的質量是否有了大幅提昇，還有待考證。駿捷把利潤都讓給了消費者，換的就是銷量與士氣，一旦市場有變，或對手自殺降價，都會破壞華晨的既定戰略。另外，後續車型的跟進，融資渠道能否健康擴展等都讓剛剛抬頭的華晨面臨更多的考驗。
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