中評社廣州9月28日電／自2005年3月11日奧凱航空拉開民營航空的序幕至今，在短短一年半的時間內，鷹聯航空、春秋航空、東星航空和吉祥航空相繼通過中國民航總局的批准，開通國內航線。隨著更多民間資金的注入，民營航空業日益壯大,市場競爭愈加激烈。
2006年上半年，由於國際航油價格飛漲，國營航空公司總體虧損多達25億元人民幣，整體業績不佳，而只有3架飛機、幾條旅遊航線的春秋航空卻宣佈實現1000萬元盈利，隨後奧凱、東星相繼發佈財報，無一例外全部獲利。在國營航空虧損的背景下，這樣的盈利雖然不算多，但是足以引起各界的關注。航空業成了民營資本投資的新熱點。
查閱2006年上半年財報，東方航空虧損14.6億元、南方航空虧損8.35億元、上海航空的虧損也有1.63億元，在這些虧損數字下，民營航空的盈利顯得尤為突出。在航油飛漲的不利局面下逆勢上揚，民營航空獨特的運營模式是成功的關鍵。
價格策略方面，以現有民營航空公司為例，春秋航空並沒有在飛機上安排頭等艙以及公務艙，此舉大大增加了機艙客座數，提高了飛機的運營效率。東星選擇以相對持平或略高的價格，提供更好的服務。因客源較穩定，運營後頭等艙上座率相對較高。奧凱航空在傳統價格偏低的情況下提供高質量的服務吸引商務客戶。
據國際金融報報道，此次首飛的吉祥航空是４家民營航空公司中市場經驗積累最多的一家。在此之前，均瑤已經擁有10多年的包機經驗，至今已經開通全國各大城市50多條包機航線，並設立了覆蓋全國各大城市的銷售服務網絡。很多溫州的商人通過包機網絡往返全國各地，銷售網絡經過多年的積累已經趨於成熟。吉祥航空希望利用此優勢，把握特色服務，走高端高質服務路線，爭取固定客戶群體，走出自己的特色路線。
民營航空投入運營初期最關鍵的是飛機上座率，相對成熟穩定的客源是民營航空盈利的保證。除了奧凱航空，其他幾大民營航空目前主要依託旅行社資源優勢，飛機的上座率大多保持在90%以上。春秋航空以全國最大的旅遊批發商上海春秋旅行社為主要客源，首飛３個月的東星航空則只有六成散客，其餘乘客均為蘭世立旅行社的包機乘客。
作為湖北旅遊業龍頭，自從有了飛機配合之後，旅遊市場佔有率再次提高，東星航空和旅行社實現雙贏。但春秋和東星同時表示，依託旅行社只是公司前期發展的權宜之策，在以後的發展規劃中，依託自身產業支持的比重將逐步降低，全民市場才是民營航空的最終目標。
在服務以及維護成本上，民營航空主要從精簡工作環節、提高工作效率方面著手。具體措施主要包括減少每架飛機的維護人數，適度整合管理層人數，從最小的細節節約成本。春秋航空至今還只是租用上海虹橋機場航友賓館作為辦公室。
就目前來看，民營航空運營良好，中國航空市場的巨大潛力也給各航空公司帶來了很大的發展空間。但從長遠來看，誕生不久的民營航空依然將面臨諸多運營阻力、風險。
中國的航空公司目前尚未具備獨立引進機隊的權利，往往需要擁有一個單一的較大量的機隊組合，才能控制並降低飛機購置以及維護成本。投入運營的幾大民營航空，只擁有幾架飛機以及較單一的偏僻飛行航線，而且，民營航空公司在運營的第二年不允許增加飛機數量，年限過後購置飛機還需要有關部門審批通過。雖然從安全考慮，這方面的程序完全必要，但對航空運營商來說，過於緩慢的發展步伐將制約民營航空的壯大，這對長遠的市場拓展以及風險降低都有著不利的影響。此外，中國的航空產業市場准入條件相對嚴格。機場以及航空公司希望按照自主能力開通相關航線，但這需要報由民航總局，經過運營可行性的考察審批通過後才能夠開通，一遍程序走下來費時冗長不說，最終能不能獲批也難確定。
國內基礎設施保障不夠也是阻礙民營航空壯大的因素之一。低成本航空公司的運作往往通過單一機型、機型和航線的匹配、高密度營運、高效快速的轉場實現。這些是低成本航空運營的基礎設施保障。國外低成本航空公司大多使用二線機場，這樣既可以避開繁忙、擁堵且收費昂貴的門戶機場，又提高了飛機使用效率，降低了成本，但目前國內二線機場起降能力參差不齊，大型客機起降受到很大制約。而且，現在國內機場各項費用均由政府統一定價，在此情況下，航空公司也就不會按照價格成本選擇機場，航空公司無法和機場協商服務價格，在機場服務方面降低成本也就無從說起。
另外，現在中國的機場候機樓往往注重休閒設施建設，空間和結構趨於複雜豪華化，對希望降低成本運營的民營航空來說完全不符合他們的特定需求。低成本航空公司的核心問題是力求快速通過，不需要如此繁複的機場設施。由此帶來的高昂場地租賃費以及較長的通過時間也將是民營航空發展的一大障礙。
業內人士還指出，國外航空公司人力成本占到總成本的30%，他們能夠通過壓縮乘務人員來減少成本。但國內航空公司人力成本只占到總成本的10%，調整空間相對較小。例如春秋航空取消的免費餐品服務，單份成本僅幾元到十幾元人民幣，減少該項服務對降低成本收效甚微，結果還可能導致因服務水平的降低引起部分客源的流失。
在購買航空燃油、支付機場起降費用等方面，在現有管理體制下，供應商一般都是獨家經營、帶有壟斷性質的，價格方面也實行統一，民營航空公司又無法獲得特別優惠。據春秋航空介紹，目前硬性成本，包括租用飛機、維護保養、機場起降費、油耗等不可變成本約占80%，可控制成本僅20%，因此降低票價的空間非常有限。民營航空的低成本之路並不平坦。
外國樣本
美國西南航空公司是世界上最成功的低成本航空公司之一，30多年持續盈利的神話使其成為業界競相學習和研究的對象。以低價策略入市的春秋航空便是吸納了西南航空的部分經驗，從而實現了短期盈利。成立之初，西南航空便將客戶群體具體定位為從火車與汽車等交通工具中分離的旅客,實行低票價政策。保證了與其他交通工具的價格競爭優勢,在當時的美國，西南航空用一架飛機在初始運營的三條航線上予以實施，成功完成了公司資金的原始積累。
市場定位解決客源問題後，國外低成本航空公司往往通過簡化服務內容和優化公司內部的組織結構大幅降低成本。西南航空公司員工和飛機總數的人機比僅為84∶1，遠遠低於美國其他的傳統型航空公司。相比之下，中國航空公司的人機比要高得多。東航的人機比甚至達到163∶1，成本自然居高不下。
航線選擇方面，國外低成本航空公司只提供在中等城市之間的點對點航線，堅持不與其他航空公司形成聯運服務。此舉不僅降低了管理成本，同時也為快速離港和飛機上限量供應餐食等低成本運作提供了便利。同時，低成本航空一般選擇中等城市和二線機場降落，飛機降落後，需要當地機場的地勤人員提供飛機檢修保養、加油、物資補給和清潔等工作，這些機場的服務相對較低廉。西南航空每架飛機一般只有4名地勤人員提供所有這些服務，人手不夠時，駕駛員甚至會協助參與地勤工作。
為提高旅客登機效率，國外低成本航空公司並不提供托運行李的服務。同時機艙也沒有指定的座位，與地鐵相似，先到先坐，此舉無形中也促使旅客儘快登機。登機之前的檢票環節，業界典範的西南航空還建立了獨立的電子驗票系統，加快通過速度。當時間非常緊張時，乘務員會幫助檢票。種種舉措提高了飛機的離港率，從旅客開始檢票到飛機起飛的離港時間，一般航空公司最少需要45分鐘，而西南航空居然能夠做到平均15分鐘。
在時效方面的不懈努力，使得國外低成本航空公司的飛機日利用率大大提高，每架飛機一天平均有數十小時處於飛行狀態。無論是提高飛機的日利用率，還是提高員工的工作效率，航空公司的目的是：提高效率，提高飛機的利用效率，提高員工的工作效率，提高辦公場所的利用效率，提高公司各項資產的使用效率等等。
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