中評社香港5月10日電／據說，在南美洲的巴西，不懂足球的人不會被選爲總統，因爲不關心足球的人，就得不到大多數人的尊重和擁護，“足球”已是巴西“國民文化”重要的一部分；在中國，把沒文化的人叫做“文盲”，俗話說“沒有文化的軍隊，是愚蠢的軍隊”。 中國經濟週刊文章稱,此結論對企業同樣適用，一個企業沒有屬於自己的優秀文化，就等於沒有靈魂，其生命之路是走不長的。
開好一個門店，可以靠“老闆”個人的優秀；辦好一個中型企業，就要靠一個優秀的團隊；而管好一個大型企業就必須靠成熟的企業文化。不過，近年來管理學界對“企業文化”的解釋不止一種，有意無意間，“企業文化”被披上了玄妙的外紗。
“企業文化”，就是企業成員共同的價值觀念和行爲規範。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自願地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積澱，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用於（約束）大家的行爲，逐漸以規章制度、道德公允的形式成爲衆人的“行爲規範”。
上個世紀的八、九十年代，企業管理學界的注意力大都集中在管理機制、規章制度、基礎工作、軟件技術的應用等方面。但進入21世紀之後，人們越來越發現，雖然所做的這一切都是對的，但是這一切還都必須靠“企業文化”來粘合、盤整、條理與統帥，否則，仍然會矛盾重重，內耗不斷，效率低下。
不少企業在外地設立了分公司、辦事處，但依然很難上下協調一致，辦好事情。一些公司學習肯德基、麥當勞搞起了連鎖經營，但往往是連而不鎖，各自“爲政”,原因是祗學了人家的皮毛，根本沒學會怎樣建立連鎖經營企業的文化體系。我們很多曾經優秀後來落伍，甚至破産倒閉的企業，失敗的一個很重要原因就是在對分、子公司的管理失控；連“跨省”的公司都辦不好，更不要說管“跨國公司”了。最複雜也是最簡單的原因，就是缺乏統帥人們靈魂的優秀企業文化。
國外有很多知名跨國集團的分、子公司遍佈全世界，經營規模多達幾百億甚至上千億美元，管理的複雜程度極高。其正常運轉靠什麽呢？除了現代數字化的遠程監控系統，還必須靠多年傳承下來的企業文化，靠與之相匹配相適應的價值觀和行爲準則。
中國改革開放以來成功的一批企業家，大都擔當决策者的角色。但有誰想過，自己離開後，企業是否還能有序地發展下去？張瑞敏曾非常羨慕國外的大型企業，“領導人一代一代換下去，依然能保持非常强的競爭力歷經百年而不衰，這才是真的不簡單”，而“中國企業往往是一個領導人換了，一切就都變了，甚至這個企業就不見了”。
這說明中國企業文化的不成熟，文化的力量還很脆弱，還不足以系統地、深層地影響大多數人的價值觀和具體行爲。
在江浙，流傳著“有什麽樣的老闆就有什麽樣的企業文化”的說法，細想一下不無道理。老闆是企業的投資所有者、决策者，其他人屬於從屬地位，人們爲了自己的生存，一般都不願得罪老闆，會按老闆的意圖行事，這是最起碼的道理。久而久之就會養成一種辦事的“明規則”和“潜規則”。這就是文化，是帶有老闆極强個人色彩的文化。所以，企業的領導者首先要有這種意識，要意識到自己的言行、喜好、傾向甚至習慣都會影響到員工的思想。而這些很可能成爲本企業文化的要素，也許是有益的，也許是有害的。
因此，一個企業文化的建設要從“老闆”抓起。“老闆”如果不懂或不重視自己企業的文化建設，那就是“文盲”了。“文盲”能成功地創建一個家業，但一定管不好一個企業。所以，“文盲”企業的命應該而且一定是短暫的。
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