廣州市台資企業協會會長吳振昌擁有一家2萬員工的大型鞋廠，他說：近年來珠三角的生産成本大大提高，單是提高最低工資標準一項每月就要多支出200萬元，而水費、電費提高，以及各種社保費用不斷增加，使企業成本大幅增長，利潤率下降。今年歐盟對華鞋類産品反傾銷，由於台資在制鞋業中佔據舉足輕重的地位，使企業備感"雪上加霜"。
"前有强敵，後有追兵"
目前，珠三角不少台商都面臨類似處境。十幾年前就來大陸創業的東莞台商、光正集團董事長葉宏燈說，台商的專長是OEM(品牌代工生産)，從來沒有取得過市場，在國際品牌上也沒有一席之地，隨著全世界製造業向亞太地區轉移，6萬多家台商來到大陸，仍是沿用原來的代工經營模式，利用大陸廉價勞動力，土地等資源進行加工裝配。而近年來隨著越來越多的日韓企業蜂擁而至，大陸當地企業迅速成長，台資企業的生存空間越來越受到擠壓，如15年前一個電腦鼠標可以賣到6.5美元/個，現在已降至2美元/個，台資企業面臨"前有强敵，後有追兵"的窘境。
台灣中華知識經濟協會理事長陳明璋教授去年在廣東、福建、華東地區就台商産業轉型壓力問題做過一項調查。調查顯示，在廣東東莞、深圳及其它地區，有85%以上的台商感到了産業轉型的壓力，而在福建和華東地區，這個數字低於70%。
據統計，在1991年至1999年間，廣東一直是台商在大陸投資最多的省份。而自2000年後，包括上海、江蘇和浙江兩省一市在內的長江三角洲地區吸引台資迅速增長，廣東吸引台資所佔的比重呈現下降的趨勢。
"封閉式"的産業鏈條弊端初顯
除了産業以加工貿易爲主、自主創新能力弱以外，珠三角台資企業産業鏈相對封閉，他們多以獨資形式出現，爲了保持對先進技術的壟斷，台資企業往往竭力避免核心技術在當地過快"外溢"，一般情况下核心技術都是在台灣研究開發，然後移植到大陸進行生産。它的技術創新與改造僅與台灣母公司發生縱向聯繫，而不與或很少與當地發生橫向聯繫。
如在東莞，1987年第一家台灣鞋廠投資生産後，一些與之有著産業聯繫的上、下游生産企業"一窩蜂"地相繼前來投資辦廠，以維持原來的産業鏈聯繫，幷形成一個制鞋商、原材料供應商、包裝商、機器維修店以及其他外包廠商在內的新的企業網絡。這種自成一體的産業集群網絡，使台資企業與當地企業的交流反而少了。葉宏燈說，"封閉型"的經營方式不利于台資企業轉型昇級，台資企業要發展壯大，必須真正做到"落地生根"，著眼于拓展內銷市場，加强與大陸企業的聯繫互動。
轉型昇級關鍵要"練好內功"
陳明璋的調查表明，珠三角台商産業轉型昇級的壓力來自于同業競爭，人才培養，技術昇級，産品創新和産品生命週期縮短等諸多方面，而台商們目前在産業轉型昇級中最需要的依次是：培養轉型人才，知識管理，轉換經營模式，建立品牌和財物融資等。
日前，由台灣經營管理研究院基金會和東莞市台商協會共同主辦的大陸台商産業轉型與昇級論壇在東莞舉行，吸引了珠三角的衆多台商到場。東莞台達電子總經理曾紀堅與台商們分享了他的轉型經驗。
早在1992年曾紀堅看中大陸勞動力、土地、廠房的低廉而來到廣東東莞投資建廠，開始公司成長迅猛，每年利潤增長率達到20%。可是到了前幾年，由於東莞本地電子廠家同行增多，珠三角土地資源緊缺，加上電力不足、勞動力成本提高等問題産生，台達電子在東莞利潤成長的空間越來越小。
曾紀堅96年開始試圖跳出台商慣用的壓低成本的價格之爭，從産品品質、技術創新上下功夫。他在大陸10多所著名的工科院校包括哈爾濱工業大學、華中科技大學等網羅人才，幷在這些學校設立企業獎學金，建立內地人才儲備庫，專門從事産品的研發昇級。經過幾年的艱苦努力，曾紀堅成功地完成了台達電子的産業轉型和昇級，産品的市場佔有率每年增長近20%，生産綫也在不斷增加，去年公司的總資産達到了13億美金，是1994年的3倍多。
從事傢具生産的台商、台昇國際集團董事長郭山輝也在內地投資十多年，他先從普通小傢具轉型做美國高檔臥室傢具而完成企業的産品昇級，然後通過幷購在美國的營銷公司完成企業的市場昇級，最後通過成功在香港上市完成了企業的資本昇級。郭山輝實現了"三級跳"，即産品昇級、市場昇級和資本昇級後，使市場佔有量從500個貨櫃增加到2000個，詮釋了另一個台商産業轉型和昇級的成功範例。
産業昇級需要相應的資金支持，如何方便獲得融資成爲珠三角台商在産業轉型昇級過程中頗爲關心的問題。中國工商銀行廣東省分行副行長鬍曄說，台商應該謹慎選擇昇級時機，要在産品不斷創新，技術不斷提昇的基礎上昇級。他强調："注意，要先練好內功，再想找錢的事。"
來源:經濟參考報
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