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| 工行上市是2006年中國經濟的一件大事。 |
★事件篇
▲中行、工行上市和農行猜想
富有戲劇性的是，工行選擇內地、香港同步上市的時間，正好是首家國有銀行——建行上市的周年紀念日——2006年10月27日。不僅如此，作為世界體量最大的零售銀行之一，工行還創下了今年全球最大IPO項目的記錄。
此前的6月`1日，中行已在香港聯交所順利掛牌上市，成為第二個完成海外上市的國有銀行。 至此，四大行中的三家，完成了注資上市改制的過程。
這一過程曾備受各方爭議，從去年的“國有銀行賤賣論”，到今年的“熱錢下賭國有銀行股價”的擔憂，質疑之聲一路追隨。但不管怎麼說，作為在目前狀態下各種力量平衡之後的結果，三大行的順利上市，已經把政府從最大的改革成本承擔者角色中拯救出來。
國有銀行將公司治理結構的問題留給苛刻的海外戰略投資者和國際市場規則來評判和施壓，未嘗不是一件好事。壟斷地位的風光不再，行政級別的本質改變，以及內部審計的日益嚴格，讓人們看到了國有銀行體制“高壓”迫變的可能。
回過頭來看，只有農行依舊步調沉重。政策留下的歷史包袱，頻頻發生的違規貸款，以及三大行的先行一步，都在刺激著農行的神經。
11月26日，中國銀監會副主席唐雙甯在“歐洲貨幣•中國論壇”上稱，將會按照產權股份化方向改革農業銀行，使其繼續成為姓“農”的大型股份制商業銀行，這註定了農行不僅要進行國有銀行的改制，還要負擔整個農村金融體制變革的使命，農行任重道遠。
▲外匯儲備過萬億之後
2006年11月初，國家外匯管理局披露，中國的外匯儲備已經達到1萬億美元，這是繼2月底中國超過日本成為全球外匯儲備最多的國家之後，又一個里程碑式的突破。並且，外匯儲備正在以每個月近200億美元的速度增長。
然而，現有外匯儲備制度框架下，如何有效運用這筆龐大的美元資產，成為一個迫在眉睫的事情。目前，中國的對外投資在絕對量上屬於起步階段，巨額外匯儲備的運用，主要體現為官方間接而被動地購買美國債券和其他資產，反映在國內，則表現為居民沉澱在銀行裏的龐大而並未轉化成消費需求的儲蓄餘額。
用學術的語言來表達，這是一種“貨幣錯配”，但從經濟發展的實際軌跡來看，作為一個發展中的大國，中國的外資和外貿政策，已經造成了“要素資源的錯配”，要素資源向外資、外經部門的過度集中，這也就是人們常說的對外需和外資的過度依賴問題。
外匯儲備的問題也並不是那麼容易得到解決的，類似外匯儲備注資國有銀行的做法，並沒有將其從國際收支的平衡表中抹去，而直接使用這些資產，無異于多印鈔票，製造通貨膨脹。如果聽憑儲備資產增長下去，央行對基礎貨幣量的顧忌，將削弱其政策的調控能力，同時也加大了人民幣升值壓力，導致貿易摩擦加劇。
因此，國務院發展研究中心分析，除了在擴大進口或者減少出口，以及對外投資或者減少FDI上做文章外，“不應該有第三條道路”。這意味著，中國的增長方式必須從根本上得到轉變，中國傳統的外貿和外資政策也要作出相應調整，唯其如此，外匯儲備才不會在將來成為中國經濟發展路上的一個負擔。
▲國企利潤的新去向
2006年11月下旬，有關“中國式分紅”的概念在海內外引起了普遍關注，這一概念涉及國企向國家上繳紅利的相關制度設計，一份被稱為“國企國有資本經營預算”的具體方案將有望年內出臺。
據稱，財政部和國資委已達成一致，由財政部負責編制總預算，國資委負責編制165戶中央企業的預算。在這165家央企中，有不少雄踞著被視為具有重要戰略意義的行業，如通信、重工業及能源等，預計到年底，央企總的稅後利潤將達到7000多億元人民幣，即使去年，這一數字也高達5000多億。
自1994年稅制改革以來，中國的大多數國有企業便不再向政府上繳紅利了，國企利潤從本質上屬於全民所有，但部分已經沉澱為福利，被截留在大多數壟斷行業內部。這樣的體制安排在激勵國有企業發展的同時，也帶來了諸多問題。
由於監管的缺失，不少國企對手中闊綽的留存利潤進行了不明智的花費或投資，這在一定程度上可以說是剝奪了政府在教育、健康及社會保障等滿足國民基本需要方面的預算資金。
“中國式分紅”方案一旦實施，國企將不再享有這些利潤用途的主導權，這意味著， “央企吃肉，全社會喝粥”的國企傳統分紅體制將徹底終結。而健全的分紅政策之所以重要，除了有利於提高國企投資項目的效率之外，更有利於改善公共財政資源的整體配置。
一直以來，是國家和社會在承擔國企改革的成本，為國企改革乃至其發展提供有利環境，而國企的利潤水平也是在這個基礎上得以提高的，現在，是到了該國企自己買單的時候了。
★人物篇
▲陳曉：小賭局與大賭局
2006年7月25日，國美宣佈以52.68億港元“股票＋現金”的形式並購永樂，並購完成後，永樂隨即在香港退市，原永樂董事長陳曉成為新的國美電器集團CEO。從獨立的老闆變為持股的經理人，陳曉完成了大多數人看不懂的一跳，人們甚至開始同情起他和他的永樂。
然而對陳曉來說，或許一場大賭局才剛剛開始。
2005年1月，永樂與財務投資人摩根士丹利簽訂“對賭協議”，永樂從穩健得近乎保守的發展模式一下子走進了快車道。急於擴張獲得利潤以滿足對賭協議要求的他，在半年後的7月導演了當時中國家電連鎖業史上最大的一起並購案——收購臺灣最大3C零售商燦坤，並借此將上海市場上的老大國美“打翻在地”。
2005年10月，永樂成功在香港上市，然而對賭協議對他的壓力更大了，為了獲取更多的賬面利潤，他接下來還準備收購北京的大中電器。這個時候，大摩已經悄然將視線轉移到國美身上，利用增持和減持的財務手段，開始策劃一場“賣永樂”的表演秀，買家正是國美，於是就有了後來的故事。
實際上，陳曉是家電零售連鎖業整合聯盟的堅決推動者。2006年他曾經邀請五巨頭會聚北京，商量“劃區而治”，並希望永樂能獨佔上海，但由於分配不均等種種原因終不了了之，如今，他進入新國美電器，似乎還是希望實現他“分而治之”的理想，但這談何容易。
正像陳曉在11月22日的新國美成立大會上的表態，“我的任期沒有時間表，我的目標我自己清楚，如果做得好，會一直做下去，如果感覺自己不能勝任，就會自己離開這個位置。”
在一場沒有時間表的賭局之中，一切更加不確定。陳曉能否在國美的眾多強人裏保持“自己把握自己命運”的一份從容？無論故事的結局如何演繹，上海人陳曉在2006年的表現，成為中國新一代企業理性與智慧的標誌之一。
▲嚴介和：國企拯救者的自救
如果評選2006年最富戲劇性的財富人物，嚴介和必居榜首，從胡潤百富榜第2名暴跌至16名已經惹人側目了，被眾多銀行和躲在銀行背後的地方政府追債，擁有40多億資產卻償還不上3億多貸款，就更加令人不可理解。
臨近年終歲末，嚴介和製造的財富遊戲中，有兩件事情非常值得人們玩味：其一，嚴介和持有的太平洋建設集團股權正在轉讓之中，具體數額不詳；其二，太平洋集團目前從事的項目都是去年的老項目。
第一件事很好理解，現在他急需的是錢，是現金和銀行存款，但問題是，太平洋建設的景況到了如今這種田地，不知道還有誰願意而且敢於為他買單，去購買這些將來不知如何處理的股權。
第二件事就值得細細琢磨了。首先，為什麼老項目的週期拖得這麼長？此前湖南長沙的包工頭因為太平洋公司欠債不還而不得已自殺了，還有多少項目是這樣被拖著的，還有多少泡沫是嚴介和自己吹出來的。
其次，太平洋建設弄不來新項目了嗎？2006年春節剛過，由建設部、國家發改委、財政部和中國人民銀行等4部委聯合制訂的《關於嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設的通知》，就下發到各省、自治區和直轄市人民政府，人們評論說，中央禁令下來了，嚴介和沒得玩了。
儘管他後來高調澄清，這個通知不是針對他來的，BT模式沒有明確的界定。但在中國，灰色對商人來說意味著機會，對各地方政府來說，則更多代表著政治風險。看著嚴在中央政策面前玩火，哪個地方政府還敢陪他繼續下去？
嚴介和自認為並不是一個優秀的企業家，但對於“生意人”這個稱號，他頗為滿意，他知道與地方政府“做生意”穩賺不賠，因為他瞭解他們的需求。他猜到了作為一個“國企拯救者”出現在輿論中心能有多麼大的好處。
只是，他猜中了劇情，卻無法猜中這飄搖不定的結局。
▲謝國忠：一個精英的意外出局
2006年9月29日，由於一封電子郵件的洩露，中國房地產市場的鐵嘴、前摩根士丹利亞太區首席經濟學家謝國忠離職了。在這封近乎個人隱私的電子郵件中，謝國忠對新加坡經濟發展模式進行評論，認為“新加坡的成功主要來自為印度尼西亞貪官及商人洗黑錢，現在印度尼西亞已經無黑錢可洗，所以新加坡正在蓋賭場……”
這也許是個意外，新加坡一向以嚴厲的政府管制聞名，《遠東經濟評論》近期因一篇與新加坡相關的負面報道而被起訴，謝國忠以一人之力當然無法抵擋來自一國政府的壓力。
無論如何，謝國忠的專業能力是無可置疑的，他曾準確預測香港房地產泡沫將破滅、房價減半，以及預測97亞洲金融危機等等，人送美譽“三年早知道”。但專業人士的洞識能力和執拗個性一旦與大機構、大政府，甚至是與自己所在的公司的利益相左，結果可想而知。據說，在他就職摩根士丹利期間，大摩曾致力於投資大陸樓市，但謝國忠是極力唱衰樓市的，因此雙方曾一度鬧了個不愉快。
當然，背靠大摩的謝國忠，由於這個投行機構的影響力，已經將自己的觀點升格為內地房地產和上海樓市的權威言論，與很多內地地產名人有本質的區別，謝國忠長期游離於內地地產圈之外，但持續高調評論內地房地產， 這本身就是一種值得人們思考的現象了。
雖然到最後，謝國忠的“學術單邊賭博”走到了盡頭，他本人也因為觸碰別國“高壓線”而被迫離職，但他有關“中國房地產泡沫論”的觀點，後來成了中國房地產過熱的風險提示，這些略領先於中央政府對於房地產過熱風險察覺的意見，最終改變了預期，促進了宏觀調控政策的出臺和深入。
或許可以這麼說，專業精神是一把劍，商業和政治利益決定著劍鋒的方向。
▲飛來的張茵
女性，廢紙回收，白手起家，身價270億元， 2006年10月11日，2006年度胡潤榜首富人選，是一個叫做張茵的女人。
如果說富豪出在房地產、金融、IT界，這不是一件奇怪的事，因為這些行業的利潤之高是公認的，但造紙在大家的印象中也就是個傳統行業。據統計，今年1~5月，全國造紙企業7000多家，虧損的超過1500家，全行業銷售利潤率僅為4.47％，在溫飽線上掙扎的行業內，怎麼會冒出個坐擁17％淨利潤率的女富豪？
按照張茵自己的說法，她的公司玖龍紙業從1992年開始，就只生產一種紙——包裝紙。通過縱向打通生產銷售甚至運輸鏈條，她創造了一種積累財富的新路徑。在眾多企業在為同行拼得你死我活，為開創藍海市場愁得絞盡腦汁的時候，這位“飛來的富豪”用簡陋得近乎“傻瓜”的模式，賺到了無數桶金。
也許可以用女性的特點來詮釋一番，相對于男性企業家來說，她們簡單而執著，而且把這種特點發揮到極致，而不是相反地去向男性特點靠近。
這裏也就順便帶出了一句老話，細節決定成敗。一個典型的例子是，細心的張茵發現，當時大量運送出口美國貨物的集裝箱，回到中國時都是空返，她便用極低的運費將美國的廢紙運到了中國。
當然，張茵的成功之所以引起人們的驚詫，是因為如今的商業環境，似乎沒有光環效應就無法吸引眼球，而在鏡頭前曝光的次數就幾乎可以與財富成正比，所以企業行為越來越類似一種商業秀，企業家思考細節的機會越來越被媒體的提問和眾多的演講所替代。
回到張茵本身，她恐怕上了這個舞臺，也很難再回到從前了。
▲李東生交出答卷
兩年前當TCL並購法國湯姆遜公司的彩電業務時，業界的評價是，無論成敗，它都代表了中國企業改變全球商界原有秩序的決心。兩年後的2006年10月31日，李東生用行動承認了失誤——他宣佈對兩者的前合資公司TTE的歐洲業務展開重組。
“做不到的時候再檢討”，這是李東生今年1月對這次合資的一個注解，未完的檢討則成為TCL在國際化發展過程中得來的寶貴經驗，按照李東生本人的估計，重組的成本在9000萬歐元左右。
中國企業首次通過收購改變全球產業格局的努力，如此這般在一片唏噓聲中走到了盡頭。大而言之，可以說是李東生“實業強國”的衝動，給TCL帶來了遠征歐洲的榮耀，也留下了力有未逮的遺憾。
在國人普遍相信“企業一旦有了跨國發展的機會，有條件要上，沒有條件創造條件也要上”的自尊心驅使下，李東生做了一個在專業人士看來有點“速成”的交易決策，接下來他要面對的是一個比並購過程更為複雜的重組殘局，而最終的買單人還是資本市場的公眾股東，TCL交出的這張答卷勾畫出中國企業走出國門的不易程度和被動圖景。
2003年，TCL收購德國施奈德彩電時僅花了800多萬歐元，2004年連續收購法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特全球手機部門，花掉了將近兩億歐元。更重要的是，李東生收購來的是這些公司的過去，包括虧損的歷史；關於未來，則需要自己“創造”。
也許經過此役，李東生會真正明白“中國創造”之于跨國收購的意義所在。當然，他並不後悔，在2004年1月的內部演講中，他表示，“如果我們不做，今後很難再有以這樣的條件來形成全球產業第一的機會。”
說到底，李東生認為國際化戰略沒有走錯。“如果再來一次的話，我還會做同樣的決定，沒有一個世界級的製造企業不是跨國經營的！”
▲顧雛軍喊冤
2006年11月7日，曾經的“國企拯救者”顧雛軍坐在了被告席上，他用自己在獄中寫就的幾十頁材料，進行了長達一個多小時的無罪自我辯護，這些內容甚至都沒有跟律師協商過，以至於當庭的法官不得不多次提醒他“不要跑題”，但固執的他仍然堅持要“把一個完整的故事講清楚”。
倔強的顧雛軍如斯，敗也如斯。就在一年前，中國證監會調查出他的四宗罪：虛假出資、挪用上市公司資金、職務侵佔以及偽造公章，並給予他中國資本市場的最高行政處分——永久性市場禁入，他也是家電行業領此處分的第一人。此後他便一直身陷囹圄，甚至據說“無法獲得取保候審的權利”。
現在，顧雛軍開始喊冤，除否認自己的四宗罪外，他更是當庭大講改造科龍的故事，他想讓世人明白，他作為一個企業家的價值。不過，法律與價值無關，他沒有聽眾了。輿論、政府包括媒體蓋棺定論式的眼光，都在質疑地打量著這個慷慨激昂的“演講者”。
不過，什麼是企業家的價值？這個問題的確值得人們深思。包括顧雛軍在內，如此之多的企業家捨棄正常經營路徑走向灰色生存狀態，顯然有其不得不然而所以然的理由，畢竟，任何企業都離不開由現實規則與潛規則的合力所形成的路徑依賴。
這個時候，體現企業家價值的或許就是“與行政權力接近”的功夫，顧雛軍的悲劇就在於，當所謂的“虛假出資”成為普遍行為的時候，他卻惡化了與公司註冊地政府部門的關係，成為司法機關追究民間投資者“原罪”的替罪羔羊。
而當絕大多數上市公司控股股東都挪用或者擠佔上市公司資金的時候，顧雛軍也沒有隨風轉向，通過證券監管部門認可的股權轉債權方式，金蟬脫殼。
很顯然，在資源行政性壟斷還是經濟生活常態的情況下，企業家能體現的，也只是在真正的市場經濟中“被歪曲的價值”而已。
★告別沒有發展的增長
改革開放28年來，中國習慣於快了，以致於在過去的3年中，中國政府點刹這輛全球排名第四位的經濟列車的過程顯得曲折反復。當剛剛結束的中央經濟工作會議決定將政策指針從“又快又好”調整為“又好又快”時，意味著中國最強的聲音已經產生，這個聲音就是，決定放慢，她的目標把“好”放在第一位——中國經濟的增長質量開始決定未來的速度，未來的一切決策都將圍繞著這個目標展開。
●快與好之間的距離
回首2006年，我們欣喜地看到，許多“中國價值”成為閃亮的“世界價值”：工商銀行、中國銀行摘取了全球IPO（首次公開發行）規模的冠軍和亞軍；中國移動超越沃達豐，成為全球市值最高的電信公司；內地A股市場的上漲幅度領先全球；中國外匯儲備突破1萬億美元大關……這些成就讓全世界日益感受到來自中國的溫度，“China fever”（中國熱）已經是一個不折不扣的事實。
不過，宏觀的數字與真實的感受並不總是劃等號。數字是一種關於增長的描述，往往並不能描述發展的狀況。發展，更多是指基於內涵的成長。例如，2006年中國的貿易順差截至11月已達到1570億美元，這聽起來令人興奮，但是當你瞭解到順差大部分來自加工貿易時，多少就會有些沮喪。統計數字顯示，2006年1到5月，中國外貿總順差838億美元，其中加工貿易順差就占76%。給外國品牌做加工車間，雖然得來的貿易順差很高，但中國真正的所得只是低廉的加工費而已,而且還沒有將環境的耗損算入其中。
沒有強大的自主品牌，中國就無法從貿易大國走向貿易強國，就會在國際貿易摩擦中飽受擠壓，朝不保夕。但建立品牌是一個系統工程，需要時間和耐心。比如，韓國高麗人參（園參）在國際市場上的交易價格是中國產人參的10倍以上，這固然與韓國長期樹立“韓國人參公社”的品牌有關係，但不能忽略的是，韓國進行了多年的科學栽培和經營，在農田土栽培、對園參的農藥和化學殘留物的有效控制等方面，相較於中國已經取得領先。中國企業習慣於追逐近功速效，看起來跑得很快，起點低，品質方面就不能保證。所以，儘管數量上得很快（中國有170多類商品產量居世界第一），但是價值卻上不去，缺乏世界級的出口品牌。
●快專業化也會失靈
對以國內市場為主導的企業來說，2006年也有許多敗局上演。以前，走多元化之路的企業容易失敗，但在2006年，地產業的順馳、醫藥業的華源、東盛紛紛遭遇危機，它們的專業化為何也會失敗？
以東盛為例。2006年10月31日，在上海證券交易所上市的東盛科技公告稱，截至9月30日，東盛科技大股東東盛集團占款11.39億元，二股東東盛藥業佔用4.49億元，累計金額達15.88億元，相當於東盛科技上年末經審計淨資產的347.58%。同時，東盛科技還對外提供擔保95634.83萬元。此公告一出，東盛科技連續5天跌停，危機就此爆發。
10年前，東盛還只是一家小型醫藥企業。1996年12月，郭家學以680萬元兼併陝西省鳳翔縣陝西衛東制藥廠，這是東盛的前身。隨後，公司大規模並購擴張，並通過並購成為中國醫藥市場的龍頭之一。有關統計數據表明，郭家學近年來用在並購擴張方面的資金總額在14億元左右，資金成本按8%計算，每年支付的利息就高達1.12億。
但是，研究表明，東盛科技2002到2004年每年的淨利潤只有3000萬元左右，按東盛集團佔有的53.04%權益比例計算，所得不到1600萬元。潛江制藥是2003年東盛用2.08億元收購了29.51%的股份，包括收購相關成本實際動用資金在2.2到2.3億元，每年支付資金成本為1800萬元左右。而2003、2004年，東盛集團從潛江制藥中分享的利潤只有273萬元、258萬元。
通過貸款或利用上市公司融資，收購兼併，東盛構築了一個龐大的王國。但是，這個王國卻沒有多少利潤產生，一遇到資金鏈上的風吹草動就難以為繼。這種增長方式充滿著脆弱性。面對挫敗，郭家學自己總結說：“作為一個企業家，在企業的發展中要樹立科學發展觀。根據企業自身的資源狀況，量力而行，保持自身企業的持續、健康、長期發展，你能把自己的企業發展成增長10%的企業就是好的，不能說年年翻番，那樣是非常不正常的企業……”
在一個行業中，如果許多企業都在追求數量增長和速度增長，其結果必然是產能過剩，過度競爭以及價格戰。國美電器在經銷各種家電產品時發現，只有索尼和西門子等很少外資品牌能堅持“恰當的增長”，“保守的增長”，把利潤放在規模之上。它們能夠控制節奏，寧可讓市場有一定饑餓，也決不犧牲利潤。而中國品牌最習慣的就是“上量”，為了上量，最常用的辦法就是低價促銷。不斷的價格跳水，使消費者的心理預期總是“更低”，而不是“更好”。
今天來看中國經濟的問題，幾乎所有的官員、學者和企業家都承認，要害有二：一是在投資、消費和出口的“三駕馬車”中，過於依賴投資，內需沒有很好啟動，進口作用發揮不充分；二是在經濟增長方式上，依然沒有走出高投入、高消耗、低附加值的道路。從宏觀角度看，中國消耗了全球總資源量的大概12%和一些重要資源的30%（全球31%的原煤，30%的鐵礦石，27%的鋼材，40%的水泥），只創造了全球GDP的4%多一些；從微觀角度看，在以銷售額計算的“財富500”排行榜上，2006年中國已有22家公司上榜（其中內地有19家），但在世界品牌100強中，中國還沒有實現零的突破。投入很多，規模很大，但產出的效益和價值不高，國際競爭力不強，可持續發展能力不夠。
那麼，出路何在？剛剛結束的中央經濟工作會議提出了“四個著力”，即著力調整經濟結構和轉變增長方式，著力加強資源節約和環境保護，著力推進改革開放和自主創新，著力促進社會發展和解決民生問題，推動經濟社會發展切實轉入科學發展的軌道，努力實現國民經濟又好又快發展。
另一方面，把“好”放在“快”之前，顯示了一種決心，也是對諸多“快而不好”現象反思的結果。快，是增長；好，是發展。慢工出細活，出好活。而我們的地方官員和企業家們，是否做好了“為了好，不怕降速”的準備呢？
實現上述的目標的方式也被明確下來，就是啟動內需。其實，這項決定正值一個好時候。全球化的經濟，全球化的中國，需求漸漸確立起她的霸權。在中國，1982年至1998年出生的總人數已經接近了3.2億,也就是說,到2008年左右,這個新生代將成為中國消費的主力軍。這批巨量的中國新生代消費者，伴隨著中國在現代工業化的列車上一直疾馳，始終分享著快中國給他（她）們的榮耀和自信，他（她）們追求自由與個性，不喜歡傳承於農業社會或者計劃經濟模式下的儲蓄習慣，他（她）們追求消費行為帶來的舒適便利和品牌個性。
2006年以後的中國，有了如上這個新生代生活模式的對應與支持，下面的日子，無非取決於技術和細節了。（來源: 南風窗） |
