全球汽車製造商即將獲得一個領先對手的新穎方法：把競爭對手的汽車送往印度一個造價1.25億美元的工程中心，這些汽車將被分拆，以揭露它們的技術秘密。印度工業集團企業馬亨德拉(Mahindra & Mahindra)正在欽奈建造這座“拆卸”中心，這是一個大規模綜合園區的一部分。到明年初完工時，這個綜合園區將雇傭1000名工程師。
這一計劃突顯了一些理念——以全球思維爲支持，從“服務”入手進行生産——這使印度製造商有別于亞洲其它地區、尤其是中國的競爭對手。
中印比較
法國工程集團阿爾斯通在印度和中國均有業務。該集團發電設備部門總裁朱倍賀表示，兩個國家的製造業模式截然不同。“中國追崇大規模生産，印度則聚焦以軟件與高水平工程爲後盾的製造。”
兩個國家都擁有勞動力成本低廉的優勢——這對於削减標準商品的製造成本意義重大。此外，兩國人口都超過10億，這使它們有望在今後20年中形成巨大的國內市場。但在製造業産出的排名上，中國遙遙領先，目前位列第3，僅次於美國和日本，而印度則排在第14位。
然而，一些觀察人士表示，印度在製造業的服務層面具有優勢。這些曾被視爲“核心”生産任務之外的外圍工作，包括設計、開發、與供應商的聯繫，以及爲迎合需求模式變化而定制産量的能力。
現在，隨著製造商尋求與供應商建立更高層次的聯繫，同時客戶要求成品的定製成分更高，服務元素正變得越來越重要。
在許多製造企業，可被定義爲製造工人的雇員不到五分之一。多數雇員從事服務型工作。有時，如服裝公司耐克這樣純粹的“産品製造者”，所有的生産幾乎都實行外包，製造工人的比例下降到接近于零。
造成這個現象的原因之一是，製造商經常把服務活動作爲一種防禦策略，保護自己的業務領域免遭競爭對手入侵。位於巴黎的經濟研究機構“法國社會展望和國際信息研究中心”的安妮塔·沃伏爾表示：“世界各地的製造商對服務活動越來越感興趣，它們將之作爲令自身更富競爭力以及找到新增長源泉的途徑。”
製造業的服務活動涵蓋了諸多任務，從保養合同到設計工作。部分服務成本被捆綁進商品價格中，而其餘成本則另行支付。
美國製造業咨詢集團TBM Consulting總裁阿南德·沙瑪說，印度近年的發展，使它在利用這種轉變時處於有利地位。他表示，該國製造服務業實力的種子，早在90年代就播下了，當時印度已成爲軟件開發與業務流程外包的全球中心。在業務流程外包中，印度的服務提供商從其它國家的客戶那裡承接工資管理等工作。
英語優勢
軟件開發及業務流程外包爲印度企業提供了快速增長的營收，每年達230億美元左右，從業人員達130萬人。印度國民對全球商務語言英語的熟練掌握，推動了該國在這一領域(乃至製造業的服務層面)的增長。另一大吸引力是，在印度雇傭工程師的成本，比英美等工業化國家低三分之一至五分之一。雇傭工程師對製造業相關服務至關重要。
“業務流程外包的繁榮，爲印度提供了軟件方面的核心專業知識，以及爲全球各地的客戶提供服務的方式，”沙瑪先生說。“它引發了(印度)製造商通過提供各種服務，爲基礎製造業增值的興趣。”
總部位於華盛頓的國際貨幣基金組織(IMF)經濟學家阿文德·薩勃拉曼尼亞指出，印度在這一領域的競爭能力，基於它把注意力放在小規模的製造業務上：生産小批量産品，幷密切徵求客戶意見——這是服務型製造活動的先决條件。他補充指出，在服務型製造業方面，印度“無疑”具有全球競爭優勢。
“面向客戶”的能力
一些爲製造業開創服務模式的公司儘管位於印度，却是外資企業。它們的産品需要複雜的軟件，幷隨客戶需求的不同存在很大差异。美國工程公司愛默生印度分部總裁普拉蒂普塔·森稱，“面向客戶”的能力是愛默生印度業務的特色。
ABB印度公司董事總經理拉維·烏帕爾稱，印度在工廠自動化設備和電力輸送系統方面具有優勢，換句話說，需要定制軟件的産品。ABB是瑞士瑞典工程集團。
烏帕爾先生說：“印度擅長與製造業有關的‘軟技能’。我們可利用這些技能，將製造與(軟件)工程整合，朝定制産品的方向發展。”
這種價值鏈的提昇，體現在勞動力的構成上。在ABB印度公司4000名雇員中，祗有約1200名在工廠工作。其餘雇員分別在設計、工程、營銷和銷售等崗位任職——負責設計和製造符合客戶具體要求的産品。
例如，在製造新型電力傳輸控制系統方面，ABB印度公司努力滿足電力公司客戶的個別需求。西格瑪電氣同樣採取基於設計靈活變化的生産方式，使它能對需求變化快速做出反應。西格瑪電氣是一家美國公司，大部分生産活動在印度進行。這家公司由出生於印度的工程師薩賈恩·阿加瓦爾(Sajjan Agarwal)創建，在5家低成本印度工廠製造所有産品。它主要向通用電氣和德爾菲等大型美國工業集團出售産品。
阿加瓦爾先生說：“我們的産品目錄中共有8000種産品，幷且我們十分靈活，能以100件的最小批量進行生産。”1200名員工中有200名工程師——包括一個由30名開發人員組成的特別小組，從事新産品開發。阿加瓦爾先生希望今後5年里這個特別小組的人數能增加一倍。
建立海外生産基地
如果印度製造商想要利用這一服務模式，與國際化公司建立紐帶是至關重要的。印度的工程産品市場仍相對較小，不過，如果印度能够實現經濟增長目標，今後10年該市場將出現相當規模的擴張。中國製造商主要通過出口給全球經濟造成影響，而印度製造商更善於在國外建立生産中心，幷使之與“服務”模式相聯繫。
例如，馬亨德拉正建立一個全球汽車零部件工廠網絡(與公司的印度生産業務相聯繫)，將代表大型西方汽車製造商定制專門零部件。而總部位於印度的大型零部件生産商巴拉特鑄造公司正在英國、德國和美國設立工廠，向這些市場的客戶提供産品。
另外，印度包裝生産商埃協在印度以外開辦工廠，以便與歐萊雅等大型化妝品生産商建立聯繫。這樣，客戶對産品有了更多發言權，甚至能够指定産品的外觀。其它印度包裝業競爭對手紛紛仿效埃協，例如，Mahika Packaging最近在美國克里夫蘭設立了工廠。
巴拉特鑄造公司董事長巴巴·卡利亞尼稱，外向型方式(加上將製造業看作生産與服務相結合的混合體)對印度製造商十分關鍵。他說：“技術與服務相結合將給(印度)企業帶來優勢。”
印度作爲這些理念的實驗室，已開始展現如何在實踐中運作這些理念。但其涌現的經驗教訓，將不僅局限於國內。製造商確定生産與服務的恰當比重，藉此迎合分佈廣泛的全球客戶的要求，這些經驗將得到全球製造商的研究。
來源：金融時報
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