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| 波音公司首席執行官麥克納尼。 |
中評社廣州11月9日電／據新華網報道，美國《財富》雙週刊10月30日一期刊登文章，介紹美國波音公司首席執行官詹姆斯•麥克納尼是如何成才和如何管理公司的。文章摘要如下。
很難找到像波音公司首席執行官詹姆斯•麥克納尼這樣，在負責各項業務時均有上佳表現的負責人。在通用電氣公司19年的職業生涯中，麥克納尼先後負責過該公司的亞洲業務、照明業務以及噴氣發動機業務等，他的業績非常出色。2000年底，成為接替傑克•韋爾奇出任通用電氣公司首席執行官的候選人之一。角逐失敗後，3M公司將其招入麾下，幾乎是立即任命他為首席執行官，在他任內，3M公司的股價上升了34%。
2005年年中，他離開3M公司，出任波音公司的首席執行官，自那以來，波音公司的股價已經上揚了30%。現年57歲的詹姆斯•麥克納尼最近接受了本社記者的採訪。
不斷提升員工價值
記者：不管是在商界還是其它領域，多數人在進步一段時期後都會停滯不前，只有一小部分人能夠把進步的勢頭保持數年。您是否有意識地努力進步、不斷提升自己？
麥克納尼：我想先談談人的成長。我不想先談企業的戰略或產品這樣的話題，因為我認為如果企業的負責人和員工成長了，那麼企業的許多方面就會自然而然地發展壯大。我有一個信念，那就是每人每年進步15%。通常來說，員工進步的幅度就說明了一個人的領導能力，領導能力也就是為(雇員)制訂職業發展規劃，激勵他們爭取優異業績的能力，重點是讓員工具備做正確事情的勇氣。業績就是衡量工作價值的指標。
我認為，這就是要助人進步。在我看來，與其說我是個駕駛驅逐艦劈波斬浪的人，倒不如說我是個推動價值提升的人。
記者：您從有進步與沒有進步的人身上都看到了什麼？您能預先判斷出哪些人會進步，哪些人不會進步嗎？
麥克納尼：不，不一定能預先做出判斷。一般來說，得從個人非常基本的層面上去觀察———對革新的接受程度、革新的勇氣、工作的努力程度以及團隊精神。我要做的是想辦法讓員工身上的這些潛能釋放出來，因為大多數人都具備這些潛能。只不過他們(通常)陷入制度化的環境中，被呼來喚去，工作面越來越窄，於是與企業的目標脫鉤，成為某位主管機器上的一顆螺絲釘。
記者：您是否遇到過認為自己就是不具備某些能力，就是幹不了某些事情的人？
麥克納尼：這個問題我考慮了很久。我最終的看法是，人們期待展示出來的是些非常基本的能力，這些能力與作風、接受的教育……職業無關。因此，我們說為自己及同事制訂職業發展規劃、對員工寄予厚望並激勵他們、形成正確的價值觀、找到解決方法並取得成效，這些都是非常基本的能力。不管你是實驗室的研究人員還是大型服務性企業中領導著數千人的主管，都得具備這些能力，而這些能力與個人的性格和成長背景有關。
把自己打造成多面手
記者：在加入3M公司和波音公司前，您曾先後在3家注重管理層能力發展的著名公司———寶潔、麥肯錫和通用電氣就職。您是否一直在設法對各種經歷加以總結，取長補短，把自己打造成商業的多面手？
麥克納尼：我意識到這一點了。我很幸運，能在通用電氣公司成長起來，在通用電氣，好好幹的人自然就會成長為多面手。但如果不是這樣，我也會申請嘗試不同業務的，因為必須拓寬眼界。這會提高在不同情況下觸類旁通的能力，增強自信心，對自己有一個清醒的認識。
記者：在過去的經歷中，哪段經歷對您的發展最重要？
麥克納尼：最重要的要數在通用電氣公司負責亞洲業務的經歷。我對這家公司瞭如指掌。傑克•韋爾奇沒有給我任何計劃，只是說：“亞洲是最重要的機遇，現在我們做得還不夠———去想想辦法。”這幾句話寶貴至極。我要說的另一點就是在韋爾奇手下做事的經歷。他是一位完美的領袖———既強硬又富於鼓動性。在3M公司供職的一段經歷也很棒———與一群了不起的人共事，但需要激發他們的活力，那段經歷完全是對領導能力的考驗。
父母寄予厚望
記者：除了韋爾奇，誰對您的成長起到十分重要的作用？
麥克納尼：我很幸運，有一位了不起的父親。我父親既是一位教授，也是一位企業負責人，他與韋爾奇的性格類似，不懼怕革新並從中獲得樂趣。
記者：研究結果顯示，任何領域中表現出色的人往往小時候備受父母鼓勵。
麥克納尼：毫無疑問，我們家這方面做得不錯，做對了；不管在學業還是運動方面，我的父母都對我寄予希望。我從中學到的一點是，我敢於對別人寄予厚望。這會令他人大為受益，反之則是在傷害他人。我想，世界上最令人難過的事情之一就是對子女的期望值不夠高。一轉眼，孩子都21歲了，水平卻不夠高，如果父母給他們選擇一條比較艱難、坎坷、要求較高的路，那麼孩子就不會像現在這樣了。
記者：人們經常在運動和其它領域之間劃等號。您非常熱衷運動，您認為這之間有可比性嗎？
麥克納尼：這一點毋庸置疑，雖然現在這樣說近乎老生常談。我玩的運動是集體項目———冰球和棒球。企業的活力與運動隊的活力相似。領導地位是爭取來的，就如同一隊之長的職務是爭取來的，並非因為是教練的兒子。如果企業迷失了方向，其實是在這些基本的領導力問題上迷失了方向。
不斷進取的勁頭兒
記者：不斷進取是困難的，甚至是痛苦的。為什麼有些人能夠做到，有些人卻做不到，這在很大程度上是一個謎。您怎麼看這個問題？
麥克納尼：這個問題問得很好。據我所知，確實有些人內心有一股永不停歇、不斷進取的勁頭兒。再以韋爾奇為例。昨天的事情並不重要，明天發生的才是唯一重要的事情，每天都是如此。我不知道這種精神是否是從小時候接受上廁所訓練起形成的；如果父母確實對孩子寄予厚望，那麼孩子就會不斷進取，努力讓父母滿意。這是一個方面。另一方面，成功和成就自身也能促使人們爭取更大的成功和成就。人們樂於不斷取得成功，也樂見同事不斷成長，取得成就。這種精神也許是在小時候形成的，然後不斷壯大。有些人不夠幸運，小時候沒有形成這種精神。那麼接下來的問題就是如何讓這些人也具備進取精神。這就又回到了領導品質的問題上———寄予厚望，激勵員工，讓他們接受重要的價值觀，並帶領他們工作。
記者：這些個人素質也適用於整個企業的管理嗎？
麥克納尼：是的。一般來說，敏銳的頭腦對在當今時代領導一個企業非常關鍵。必須對市場的變化、企業的競爭力以及優勢劣勢洞若觀火。這些情況很可能已經不是十年前的樣子了。如何領導才能讓員工滿意是至關重要的，因為如果不能令人滿意，就意味著用人不當。如果能夠讓團隊中的所有人都具備前面提到的個性，那麼如何才能將它制度化呢？波音公司目前也在努力解決這一考驗領導能力的難題，我們決心，並且也一定能夠解決這道難題。
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