近日，在北大召開的“２００６創業中國高峰論壇”上，嚴介和聲稱將辭去太平洋建設集團董事局主席一職，他說：“今年的富豪榜上不會再有我的名字了。”２００５年，嚴介和還是富豪榜上最引人注目的一匹黑馬，一年內財富激增１１０億元，使嚴介和財富來源的合法性受到了極大爭議。揮別富豪榜，對於嚴介和來說又是一個什麽樣的選擇呢？
起家之道 會賺錢要先會虧損
１９９２年，嚴介和註册成立了淮安引江建築工程有限公司。當時，大多數工程隊都熱衷于蓋樓的生意，他却盯上了由政府一手操辦的基礎設施建設，他認爲，這種項目的競爭者少，而且資金有保證。
當時正值南京繞城公路開工建設。這是國家重點工程，像淮安引江這樣的小公司根本不可能拿到工程項目，嚴介和就跑去打聽有沒有別人不肯干的工程。果真有３個造價２９．４萬元的涵洞沒人肯干，因爲經過層層轉包，如果接手的話至少要虧損５萬元。但嚴介和還是毫不猶豫地簽訂了協議，他對自己的工人說：“哪怕虧８萬或者１０萬元，也要做到速度最快、質量最好，因爲我們沒有任何背景，祗能用工程質量來打造我們的金字招牌。”
１９９３年大年初一淩晨，工程完工了。１４０天的工作量，他們祗花了７２天。春節後，工程指揮部領導和專家去工地驗收項目，每一個細節都無可挑剔。
這筆虧了８萬元的項目後來爲嚴介和賺了８００多萬元。驗收後，工程指揮長找到嚴介和，讓引江建築公司做指令性分包業務。在南京市繞城公路工程中，嚴介和總共承接到３０００萬元的工程。完工時，他賺到了被他自己稱爲人生第一桶金的８００多萬元。
暴富之道 開ＢＴ（“建設—移交”）模式之先河
由於在南京市繞城公路工程中建立起良好的信譽和口碑，嚴介和此後業務不斷。１９９５年，他出資４０００多萬元註册成立了太平洋工程有限公司，公司總部也搬到了南京。第二年，他就組建成立了太平洋工程集團有限公司。
多年來，拖欠工程建設款一直是基礎建設行業面臨的最大難題，嚴介和也經常面臨周轉資金不足的窘境。在承包施工工程的過程中，他發現，資金雄厚、墊資比例高的施工單位更容易拿到更大、更好的項目，而這些項目因爲有政府背景，後期的工程款除了支付週期稍長外，一般不會有賴賬、拖欠的情况發生。
他找到了創造機遇的切入點——先墊資後付款的施工模式。當時墊資項目是很多建築施工單位都不願意去做的項目，而別人不願意做的事情正是嚴介和的機會所在。
上世紀９０年代中後期，國家實行銀根緊縮政策，這樣一來，經濟欠發達地區的地方財政更加緊張，但是地方政府又想做出一番政績來。嚴介和的ＢＴ（“建設—移交”）模式適時進入了這些地方政府的視野。江西省國資委的一位官員後來說：“一方面心存疑問，另外一方面却又害怕錯過引進財神的機會。嚴介和很會操作，也很有鼓動力，他正是利用了政府的這種矛盾心理。”ＢＴ是ＢＯＴ(建設——經營——移交)的一種變換形式，是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包後，由承包方墊資進行建設，建設驗收完畢再移交給項目業主。
在江蘇省宿遷市，嚴介和接到了第一筆採取ＢＴ模式運作的訂單。當時的宿遷市市長跑到南京找到已經在墊資施工方面小有名氣的嚴介和，希望他能够在宿遷市建立一條南北走向的市府大道。建市之初，宿遷一窮二白，又極需進行城市建設和改造，嚴介和就採取先墊資建設、交付使用後再分期付款的方式修建了貫穿宿遷市區的市府大道。以後，這種模式在江蘇省內被嚴介和廣泛複製。
後來，整個江蘇的大小城市，幾乎都有太平洋建設的ＢＴ項目，江蘇省外的城市也陸續慕名而來。“太平洋建設是特色國情、特色背景、特色産業條件下的特色企業。”嚴介和評價ＢＴ模式帶給他和太平洋建設的爆炸式發展時，這樣說道。
嚴介和集聚財富的過程是和政府合作，借錢、借勢的過程。但在嚴介和之前，沒有人想到還可以這樣做。因爲在很多人看來，墊資給政府做市政基建項目，需要的資金龐大，是一項無比艱難複雜的事情。但嚴介和却從中賺到了３０％至３５％的利潤。他把別人認爲不是機會的機會，通過自己的遊戲規則，變成了發財通道，從而實現了財富的迅速聚集。
零資産幷購
２００４年，在胡潤中國富豪排行榜上，嚴介和的資産是１５億元。２００５年，他的資産就飈昇到１２５億元。如何在一年的時間里賺到１１０億元？
到目前爲止，太平洋建設是惟一擁有國家公路、市政和水利工程３個總承包一級資質的民營企業。祗有做過基建工程的人才會知道，施工資質是基建承包企業的生命綫。
２００２年，國家允許民營企業申報總承包資質。從２００３年太平洋建設與南通市簽訂６０億元的市政建設項目開始，到２００５年底，太平洋建設集團在手的ＢＴ模式項目訂單已經超過２７００億元。
在ＢＴ模式的發展中，嚴介和又看到了更好的價值鏈接——和ＢＴ模式宛如雙生子的“零資産收購國企”。
他把國企幷購與ＢＴ模式捆綁起來，幷且祗與市一級政府進行整體談判。一方面打包收購當地的虧損國企，爲當地政府减壓；另一方面，承諾以ＢＴ模式墊資爲當地修建基礎設施。其操作模式是：有關部門把正資産的企業與負資産的企業打包，使得整個幷購包變成負資産或零資産，然後太平洋集團再進行“零資産幷購”。到２００５年底，嚴介和已成功收購了３１家國有企業，涉及資産總額達６０億元。
這是遊走在政策和法律的空白地帶，利用別人想不到的機會來搶佔資源，實現個人成長的極致表現。
管理之道 “獨裁”就是完美的控制
無論是創造賺錢模式還是發現賺錢模式，最後都要歸到模式的實現上，實現不了的商業模式祗是空想而已。這個實現的過程需要一個經得起考驗的團隊，而管理才能是一個團隊領袖的必備素質。嚴介和是個農民企業家，沒有受過高等教育，也沒有經過商學院的歷練，更缺乏在大公司任職的職業經歷。但這絲毫沒有妨礙嚴介和的成功。除了天分和經驗，他還有什麽？
是“獨裁”。
《深深太平洋》是嚴介和曾經的部下寫的一本書，書里寫道：太平洋建設集團還沒有脫離嚴介和“一個人的帝國”，什麽事都是嚴介和最後拍板。雖然嚴介和多次說太平洋從誕生那天起就不是家族制，但企業始終沒有擺脫家長制的作風。
嚴介和主張“萬衆歸一”，他說：“太平洋這麽多年沒有腐敗，也沒有內訌，那是因爲我們的企業里祗有一個裁判員——就是我，其他人都是運動員，包括副董事長、總經理。董事長有９９％的權力，有些决策都不一定要經過董事會。”
２００４年收購ＳＴ縱橫後，嚴介和以獨裁手段５個月連換三任總經理。“去之前，我就計劃好了要換３個總經理，當然，這三任總經理都不知道我的計劃，要是知道就不靈了。”嚴介和說。頻繁換帥似乎是兵家大忌，但嚴介和硬是實現了換帥的個人意志幷獲得了成功。２００４年１１月，嚴介和鄭重宣佈：ＳＴ縱橫Ａ股股票恢復交易，讓ＳＴ縱橫起死回生。ＳＴ縱橫銷售量激增４４％，資金回籠１０３％，企業步入良性發展時期。這次成功讓太平洋的决策權更加牢固地掌握在嚴介和一個人手里。
危機化解之道 告別財富
財富是把雙刃劍，嚴介和很有可能“成也財富，敗也財富”。
不久前，國家建設部、發改委等四部委聯合下發了《關於嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設的通知》。在四部委的文件通知中，明確ＢＯＴ、ＢＯＯＴ和ＢＯＯ方式不在限制的範圍之內，對ＢＴ模式沒有明確的說法。
嚴介和敏銳地感覺到，沒有競爭者、“一股獨大”的運作方式仍然是對政府的威脅。四部委《通知》對於ＢＴ的模糊態度，明顯讓人嗅到了危機襲來的氣息。政策面的影響對於嚴介和的未來，起著决定性作用。這時候，低調和後退兩步可能比高歌猛進更爲重要。
在中國人的認知中，做工程的人就是包工頭，包工頭的企業就是皮包公司。嚴介和想做企業家。他想通過收購一批國有企業成名，因爲通過拯救國有企業可以顯示他作爲一名真正企業家的智慧和實力。“零資産幷購”就在這種心理的推動下應運而生。
對於嚴介和來說，幷購拿到的是政府急欲脫手的燙手山芋，但對於老百姓來說，“零資産幷購”無論從哪個角度看都是國有資産的流失。“零資産幷購”的計劃在輿論的過度關注下已經瀕臨破滅，嚴介和由包工頭昇任企業家的夢想也隨之擱淺。
在他的心目中，有中國特色的社會主義現代化“國企”的核心內涵是“私有公用、私營共有、權力公衆化、資産社會化”。他認爲，建設有中國特色的社會主義現代化“國企”，産權必須明確，産權要共有，要大家共用。同時，産權必須私營，才能保持活力。要摒弃家族制和家族化。
他提到了３個“零”：“零血緣”——沒有一個親戚在企業中；“零情緣”——沒有一個同學、戰友在企業；“零地緣”——沒有來自老家的人在企業。
“我們太平洋沒有任何‘原罪’，我們的第一桶金來得非常干淨。我們沒有任何不可告人的東西。”嚴介和說。
然而，嚴介和的財富聚集方式還是引起了太多的爭議。這不是老百姓的仇富心態，像丁磊、李彥宏、黃光裕等人就不會存在那麽多的財富爭議，因爲他們沒有不花錢或者花很少的錢把別人的財富裝到自己口袋里，然後轉身就上了富豪榜；或者是通過疑似暗箱操作不招標而獲得有巨額利潤的市政基建項目。這些，都是事關財富來源合法性的問題，都是嚴介和有一百張能說會道的嘴也解釋不清的事情——往往祗會越描越黑。行走在政策和法律邊緣的嚴介和，祗要在任何一個環節上出現問題，肯定都是大問題。
祗有告別財富，才能漸漸讓自己遠離危機和是非。他已經多次宣佈，到２００８年要徹底退出太平洋，由第二任領導集體來接手。他說：“到２００７年年底，我祗持２５％的股份，其餘７５％贈與太平洋的優秀員工，讓富豪一個一個地往下傳。我的孩子不繼承我的事業。”他的目標是，到２００８年，在太平洋建設，打造１００個擁有上億元的富翁；１０００個上千萬元的富翁和１萬個上百萬元的富翁。
來源：市場報
|
