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郎咸平：中國有可能是內傷

http://www.CRNTT.com   2009-02-09 08:56:29

美國經濟强大的一個重要原因，就是他掌控著全球産業鏈最有價值的部分。今天，如果我們已經進入到了一個産業鏈戰爭時代，就會突然發現，過去的很多理念在今天都要被推翻。比如說，我們還應該打品牌戰略嗎？比如說，我們還應該搞技術升級嗎？因爲我們突然發現，産業鏈條改變之後，我們之前所談的概念都是錯的。  　　品牌戰略是“6+1”成功之後的必然結果，而不是企業發展的原因。我可以做這樣一個結論，中國企業如果到現在還想利用廉價勞動力打品牌戰略、走技術升級之路，必然會失敗。因爲，這都不是我們的優勢。  　　有兩家企業不聽我的勸告，利用中國的廉價勞動力先創造品牌，再搞技術升級，一家是TCL，一家是宏基。TCL收購了阿卡特和湯姆遜，宏基收購了西門子的手機業務，都在中國生産。中國的生産成本够低廉的了吧，阿卡特、湯姆遜和西門子的品牌够卓越的吧，但結果呢？幾年之後，兩家公司的合資企業轟然垮臺。爲什麽？第一，中國已經沒有廉價勞動力的優勢；第二，品牌戰略不重要，它只是一個結果；第三，技術升級不重要。 　　目前，傳統製造業、傳統行業依然能够生存，只是現在大家不知道往何處走。今天的世界，已經走到了一個産業鏈戰爭時代。看一下進入中國的跨國企業，哪一家不是“6”或者“6+1”的企業？廣東、浙江的很多企業，在遭遇發展困境後都往西部搬，或者往越南搬，最後的結果還是關門。爲什麽？因爲勞動成本不重要，最重要的是産業鏈。  　　我認爲，我們未來努力的目標是掌握整條産業鏈，這才是我們應該走的路。走這條路難不難？一點都不難，我們的企業家都是聰明睿智的人，只是我們過去受了太多的誤導。比如說“以市場換技術”，整個是胡說八道，到最後技術沒有換回來，市場還丟了。我們應該怎麽做？應該以産品爲單位，推動“6+1”産業鏈的整合。  　　我這樣說，不是要每個企業都去搞一個物流中心。企業一定要以産品爲單位，比如說茶杯，以茶杯爲單位推動茶杯的“6+1”整合；或者以紡織、或者以運動鞋爲單位推動“6+1”的整合。只有做了整合之後，企業才能有更多的回旋餘地應付經濟危機。  　　　　高效率的産業鏈條，需要流程再造  　　最近我到晋江演講，他們的領導說，我們有58％的企業現在非常困難。說完企業的困難後，他又解釋說，現在那些有品牌的企業還是不錯的。我當時告訴他們的領導：你們晋江的出口製造業面臨極大的危機，但你們的轉機也在晋江。他問我是什麽意思？我告訴他，在晋江，做得好的企業基本上是控制整個産業鏈的企業，這些企業因爲擁有“6+1”的“6”，而獲得最高利潤。  　　他問我，晋江這些已經掌握了“6+1”産業鏈的公司，是不是就一定能度過金融危機？我跟他講，我不知道。在平常的情况下沒有問題，小蕭條時期沒有問題，但對這種百年不遇的大蕭條，沒有人有經驗，包括我在內。

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