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富士康該怎樣補償

http://www.CRNTT.com   2010-05-21 12:11:18  


 
  “以前每個月有3000多元。”他撇撇嘴,“真的是累死!從早上7點到晚上11點或者12點,一個月一天都不休息!我連花錢都沒時間,三個月竟然存了一萬塊!”

  在何楊入職富士康的第二天,他也來到了富士康。和其他工廠一樣,這裡也加班,每天差不多2個小時的加班時間,中午有一個小時的吃飯時間,在最近,剛剛把周末加班制度改了,每個禮拜可以休一天。

  “有時候聽他們說有人自殺,煩死了。”他很不明白為什麼要選擇自殺,但是在宿舍住得很悶,一個宿舍的人幾乎都不說話,“大家是不同的工組,上班時間也不一樣,所以都不太認識。”四個月里,他們宿舍搬走了一個工友,又來了兩個新的工友。

  何楊說更願意去和外面的老鄉住到一起,這樣有點意思,不像現在,下了班好像累得就要洗澡睡覺一樣。

  下班就回宿舍睡覺,好像是很多工人的程序一樣,富士康1988年在深圳地區建廠,隨後,在深圳的員工人數迅速達到40萬人。這些人被招進來後,就被隨機分配到宿舍中,然後經過簡單的培訓上崗。他們像是“被植入了電腦芯片的人”,每天都在接受同一種指令,到固定的地方吃飯、上班、睡覺。

  從每一天的8點開始,這40萬人啓動程序,從宿舍到食堂到流水綫,在各自的崗位上,按部就班地工作。

  在富士康科技集團這個龐大的帝國裡,這些“工兵”發揮著巨大的作用,以富士康國際為例,2009年利潤為3900萬美元,這只是富士康科技集團中的一部分而已。據台灣媒體報道,鴻海集團4月發布了2009年第四季度財報,財報顯示公司第四季度淨利潤290億新台幣(約合人民幣63.22億元),平均每日淨賺3億新台幣(約合人民幣6540萬元),合併毛利率達10.2%,創下該公司公布單季度合併財報以來的新高。

  這組數據和何楊沒有任何關系,他的勞動力價值就是每個月拿到手的工資,2000元,多一點,或者少一點點。

  一個來自重慶的工友任超告訴記者,他才來了一個月,他的一個老鄉,趕到富士康的南門招聘處,“這裡更穩定點吧?至少不會拖欠工資。”任超這樣跟他老鄉說。

  任超的宿舍裡待的時間最長的一個人是兩年,其他時間都不長。兩年在這裡被視為“比較長”的一個時間了,在富士康做測試的一個工友陳文斌說,他待了兩年,是宿舍裡時間最長的一個了。

  每天都有人離職,也有更多的人進場,這個“超級大國”的興衰,和他們談不上任何關系。這個榮耀,創造了台灣首富、鴻海集團董事長郭台銘的奇跡。

  富士康:一個封閉的自足體

  文/王如晨

  無論具體原因如何,富士康都到了必須自我反思的地步。那麼多年輕生命接連消失,已在產業界乃至整個社會公衆心理層面投下沉重陰影。

  但截至目前,富士康方面並沒將亡羊補牢的措施推進更多。目前其標准說法是,公司管理出現了漏洞,少數員工產生精神危機,並宣稱公司已制止了20起自殺舉動。

  筆者相信,這一沉重的心理陰影,可能將成為富士康以及它所代表的產業發展模式的轉折點,並波及中國製造業。

  當員工成為一段指令符號

  員工接連自殺,富士康無法回避自己的企業文化特質缺憾。那就是,在這個龐大如中小城市的企業以及它的員工,有著塗爾幹《自殺論》中描述的孤立特征。塗爾幹如此說,個體社會關系越是孤立、疏離,人就越容易自殺。

  富士康表面不像是封閉的企業。早在幾年前,它便掛牌香港成了公衆公司。而它借代工模式,也與全球衆多IT品牌巨頭建立了合作關系。

  而恰恰是代工模式促成了富士康的封閉性。它最早做黑白電視機按鈕,如今已成高度垂直一體的企業恐龍。垂直一體的好處是,可以提供一條龍代工服務,效率更高。而追求效率的動力,最後將一切資源都捆綁在商業流程中,在龐大的生產車間,員工只是封閉、孤立自足體中的一個微型元器件,一段指令符號。

  或者說,員工必須成為機器,即便在車間之外。2007年3月,筆者參加了富士康昆山分公司舉行的一場活動。現場整體方陣、各色旗幟、淹沒一切的教徒一般的“我愛你,郭爸爸”的口號,將一種個人崇拜情緒渲染到無以複加的地步,但那一刹那筆者注意到,不少員工的臉上,並沒那種發自內心的情感,他們的動作僵化、口號生硬。富士康將他們塑造成了缺乏情感但卻高度服從的指令符號。 


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