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大陸傳產台商如何化危機為轉機

http://www.CRNTT.com   2009-11-28 08:55:27

三、改造傳產台商：升級轉型、永續發展  　　從結構角度來看，傳產台商的深層危機在其“成本結構”的變化 — 尤其是其競爭優勢所繫的廉價勞動與土地。不論因為經濟結構的變化，或者由於政府政策的催化，“廉價勞力”與“低價土地”均已經一去不返了。即以東莞為例，2004年最低工資是470元，2005年調為530元，2006年調為690元，2008年則調為770元。長此以往，“傳產台商”的經營必將日漸窘迫。因此，如何轉變“傳產台商”的經營成效，即其能否生存發展的關鍵。其中廣為採行的方案，主要包括以下數項，其中前兩者是在既有基礎上提昇，後兩項則涉及結構的轉型：  　　(1) “移地經營”，常見選項包括遷出城市用地、遷至內陸城市、以及遷往其他國家等。經過移地搬遷後，往往可與日漸高漲的基本工資與土地價格脫鉤，重拾產業的競爭優勢；  　　(2) “技術升級”，常見的做法包括技術研發、技術引進、提昇產品附加價值等。完成技術升級的企業，往往可以在既有成本結構下，大幅改善其獲利；  　　(3) “調整市場”，主要的方式是逐漸開拓大陸的國內市場，出口與內銷並行，視其獲利進行內外銷比重的調整；  　　(4) “轉業經營”，比較常見的方式為轉迎服務產業，例如利用廠房土地，轉營房產開發、餐廳酒店等。  　　但無論何種應對方式，其落實均頗為不易。首先，“移地經營”不但遠離產業集群、增加運輸成本，而且將處於陌生環境，制度法規往往相對落後，隱藏成本相當可觀。而且從長遠角度看，遷移生產基地，只是將工資、土地問題延緩，並不能徹底解決問題。其次，“技術升級”也相當不易，往往受限於經營者的能力與眼光，轉型提昇所必須人才與資金，也通常來之不易。再其次為參考“內銷台商”的成果模式。但開拓“當地市場”，也需要貼近大陸民眾、晉用當地人才、發展當地網絡 — 包括行銷通路、品牌塑造、當地關係 (政府、銀行、政法體系)等 — 必須持續多年的經營。最後是“轉業經營”，這也相對不易，必須從台商擅長的製造業，轉入相對陌生的服務業，尤其跨足房產、旅館、醫療、教育等具有部份壟斷性質的服務業部門，往往必須兼有土地、資金尤其當地人脈，因此斷非人人可為。  　　綜合上述，對“傳產台商”而言，無論升級或者轉型，都涉及深層徹底並耗費時日結構轉變，因此能順利轉型、技術升級者十分有限。根據我們的調查研究，其中鳳毛麟角的成功案例，往往具備兩個先決條件。首先是“企業接班”問題。前述各種選項，包括移地、升級、內銷、轉業等，均需要全面而且徹底的調整企業的經營形態，但目前主導企業的台商，本身多已垂垂老矣 — 多在55歲到65歲間 — 往往無法再負荷沉重的“二次創業”使命。因此，如何引進專業新血，進行組織改造，重新定位優勢，將成為台商因應目前挑戰，適應全新形勢的關鍵。  　　其次必須轉變台商“家族企業”的特性。絕大多數的台商屬於家族組織，這樣的結構一方面不易引進專業經理人員，往往只能由之前“黑手”變身的“頭家”，加上“班底”化身的“經理”，其管理技能與技術專業，往往成為企業轉型、升級的侷限，也容易造成前述“接班危機”。此外，台商的家族結構，也無助於引進外來資源 — 包括技術、資金、經營技巧等，尤其是來自當地資源 — 徹底突破企業的既有格局。因此，在上述企業轉型的背後，其實必須進行更深層的結構調整，其中“接班序列”的規劃與“產權結構”的調整，是之後一切移地、升級、內銷、轉業的基礎，唯有紮根於穩固的基礎上，才能展開結構調整，突破資金、技術、尤其人才的侷限。

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