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| 傅成玉縱論海外並購話題。 |
中評社廣州10月9日電／據中華工商時報消息 9月下旬，中海油董事長傅成玉做客中歐國際工商學院“高朋滿座”論壇，與該校學員縱論海外並購話題。在長達3小時的講演中，傅成玉披露了中海油並購過程中一些鮮為人知的細節，也暢談了自己對中國企業“走出去”的建議和思考。在他看來，成功的海外並購是建立在充分的準備和可行的方案上的，而許多並購的整合失敗並不是簡單地因為文化差異，而是因為沒有充分尊重到被並購方的管理系統。
做最充分的準備
我們中海油的海外並購戰略被公認為是比較成功的：2002年從西班牙Repsol手中收購印尼五個區塊權益案，是歷史上最大的中國企業海外資產收購案；2003年收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目5.3%的權益，這個是世界規模最大、最優質的液化天然氣生產項目。從2002年到2004年，中海油上市後6次重大的海外資產並購行為到目前為止沒有任何投資損失的記錄。這一切都為我們競購優尼科提供了充足的借鑒經驗。
優尼科公司2005年年初掛牌出售，3月，我們就開始了跟它高層的接觸，同時內部準備工作也緊鑼密鼓地展開。經過內部30多名專家和國際大型評估公司的幾次評估，收購得到了絕大多數董事會成員認可。我們還成立了涵蓋技術、法律、財務、人力資源、公共關係及交易支持領域的六個工作小組，並聘請了各領域的知名公司組成“作戰顧問團”：如投資銀行是高盛和摩根大通；法律顧問是DPW、Herbert Smith；稅務顧問是德勤；技術顧問是MillerLents；公關和媒體顧問是Brunswick，PSI；政策顧問是Akin Gum。
對優尼科，我們表達了最大的努力和誠意，作出了包括“保留所有優尼科員工”在內的五大承諾，而我們的競爭對手雪佛龍是計劃裁員的。我們甚至精心選擇美國人熟悉和癡迷的棒球運動作為廣告題材：一名手執比賽用頭盔的球手說：“我要看到才下判斷”。以這個比喻，試圖矯正美國市面上種種關於我們這次收購的不正確觀念。
在參與競購之前，我們作了全面細緻的市場調查，詳盡瞭解了涉及美國國家安全的法規和需要審查的內容。當時據我們估計，競購中惟一可能出現的問題不外是美國媒體輿論的質疑。
而我們的競購對手雪佛龍卻宣稱中海油收購優尼科並非一宗單純的商業交易。它的活動及美國一些政治人物的神經過敏，使我們面臨著商業和政治雙線作戰。
遊說工作進行得十分艱苦。在宣佈報價之後的20天內，我先後接受了《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《金融時報》等多家海外媒體的專訪，反復解釋中海油收購優尼科的商業動機和價值。當時美國最擔心的是中海油是否能確保美國人的油氣資源留在美國。為此，我還在《亞洲華爾街日報》撰寫《美國為何擔憂》一文，保證與優尼科合併後將繼續只在美國市場出售在美國開採的全部或絕大部分油氣。同時我們的出價高出雪佛龍11％左右，這樣的全現金收購不僅令優尼科公司股東受益，亦能有效規避股市的波動和不確定性。儘管如此，我們開始謹慎行事，雖然還在往前走，但也做好了隨時撤回的準備。
7月底美國眾議院通過決議案後，我覺得，這時候收購已經不是價格問題，而是成了一個政治問題。在當時的政治環境下，我們無從判斷到底多少錢可以完成收購，70美元，80美元，還是90美元？只要不怕花錢，一定可以做成。但這件事的成敗已經超出價格因素之外了。8月2日，我們發表聲明，在目前情況下繼續進行競購已不能代表股東的最佳利益，決定撤回並購報價。在整個過程當中，我們在市場上的每一步操作都被華爾街充分認可。
整合失敗並非只因文化差異
中海油一直保有較高的行業和國際資本市場認可度，因此我們的融資成本就比較低。在確定融資方案時，我認為這樣幾個原則應當得到遵循：第一、主要通過企業商業行為來完成融資；第二，上市公司的信用評價保持在投資級以上；第三，企業正常經營和運作不受影響。
有專家學者跟我談起過，絕大部分企業在國際並購後的整合方案都是不成功的，其主要原因是由於文化差異。其實我看這樣的分析未必深入。實際上我認為整合失敗的原因有兩點：一是多數實力雄厚的大型跨國企業在兼併後都會將被兼併方的主要管理層成員開除；二是被兼併方的管理系統也會被取而代之，這一點正是整合失敗的根本原因。絕大多數的成熟公司為了資產增值，在兼併後都會通過裁員來降低成本，而中海油則會通過其它的方案來促進資產增值。作為被兼併方，海外企業自身的管理系統已適應當地文化，相對比較成熟，因此我們不能照搬自己的系統來改造它。在石油行業，企業並購後不用過多地考慮產品、技術和市場是否改變，只需著重考慮是否轉變生產方式。因此，中海油的整合方案也就能夠順利融入當地的企業文化之中。
中國企業走出去是歷史的必然，這是一個熱門而沉重的話題。成功的海外並購建立在對自己和被收購對象有深刻認識的基礎上，建立在充分的準備和可行的方案上。這就是我多年實踐中最深刻的體會。 |
