中評社廣州11月3日電／國美收購永樂，創造了家電流通領域的一個“巨無霸”。這使得原本以國美、蘇甯、大中、永樂四方為主體的競爭平衡遭到破壞。國美電器逐漸逼近一統天下的“野心”背後，是整合行業資源，還是謀求寡頭壟斷？帶給業界的，到底是福音，還是禍患呢？南方日報今日撰文進行了分析。
懸疑之一:“吃廠家”的盈利模式
在業界頗受爭議的“國美模式”，就是以盡可能低的價格，實現快速銷售，並最大化地佔領市場份額。媒體公開報道顯示，國美電器的大部分利潤，並不是來自於通常的銷售環節，而是來自于上游供貨廠商的銷售“返利”。國美電器的報表也顯示，向供貨商收取的進場費、廣告推廣費等“其他收入”，佔據了公司利潤的很大比重。
名目繁多的費用、久拖不還的貨款，在讓顧客享受低價商品、商家坐收滾滾財源的同時，卻讓廠家叫苦不迭。國美以低於廠商定價的方式推動銷售，產生的虧損甚至要廠商彌補。國美門店名目繁多的各種收費也令廠商怨聲載道。
在今年4月召開的全球家電論壇上，一些電器廠家直言不諱，矛頭直指國美電器。除了長期與國美交惡的格力外，今年以來，美的、海爾、格蘭仕等更多廠家開始轉向，將銷售渠道開始從單一的連鎖賣場轉向專賣店或傳統渠道。
黃光裕和他的國美電器已經意識到了這個問題的嚴重性。今年下半年以來，黃光裕一改往日的強硬態度，在不同的場合，多次向生產廠家“示好”，表示要讓廠家也有錢賺，要實現雙贏。而在收購永樂後的宣傳中，國美電器甚至將改善廠商關係作為工作重點之一。
點評:生產、流通、消費、投資，這四個環節構成了一個完整的產業循環體系，任何一個環節出現問題，整個產業就要受到損害。“渠道為王”“一環獨大”的發展模式嚴重削弱生產廠商之時，渠道的變革就勢在必行了。合併後的國美電器能否信守諾言，改善此前的盈利模式，將直接影響它今後的發展命運。
懸疑之二:“吃獨食”的老大心態
目前，國內家電流通領域內惡性競爭時有發生:7月31日，黃光裕對媒體公開評論作為上市公司的競爭對手，稱“蘇寧股價虛高”“國美收購蘇寧只是時間問題”，要“打到蘇甯國美合併為止”。8月8日，國美電器廣東茂名店與茂名明湖電器商場因互相打探對方價格引發暴力衝突。
國美收購永樂，將使門店總數達到800家，年銷售能力接近800億元。合併後，新集團在業界的“老大”地位進一步鞏固。國美電器在新集團成立的宣傳材料中稱:“國美將充分發揮領導地位，引領行業的競爭向健康、守法、安全的方向快速發展，提高供應鏈效率。”
點評:作為業界“老大”，既要享有其規模效應帶來的權利，又得履行引領行業健康發展的義務。而我們耳聞目睹的，常是國美電器與自己的身份不符的“老大”作派。如何當好“老大”，國美電器仍有艱苦細緻的工作要做。
懸疑之三:“吃規模”的發展思路
正如中國是家電大國而不是家電強國一樣，整個家電連鎖銷售行業“規模而不經濟”的問題，在國美身上表現明顯。
國美電器2005年的公開財務信息顯示，隨著門店數量的擴張，反映公司盈利能力和資產管理效率的一些關鍵指標並不樂觀:其基礎盈利能力指標從2004年的12%下降為2005年的9%；總資產收益率從11.35%降為8.30%。成本費用則呈現居高不下且略有上升的勢頭:成本費用率指標從2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同時，擴張後公司的資產經營管理效率也出現下滑，存貨周轉率從8.8%降至6.6%，銷售貨款回收天數從18天延長至26天。
隨著競爭的加劇，家電行業各環節的利潤越來越薄。今年以來，許多企業開始修煉“內功”，而國美依然在規模擴張的道路上狂飆突進。有業內人士稱，連鎖行業發展“規模不經濟”，表明外延型擴張模式已經走到了盡頭。對零售渠道“通路利潤”的依賴、人才和內部管理的薄弱是國美未來發展的最大瓶頸。
國美顯然已經意識了這個問題。國美電器稱，新集團建成後，將從價格戰轉變為價值戰，從原來“規模—發展—效益”調整為“發展—效益—規模”，儘快實現產業發展的差異化進程，建立新的行業秩序，改變目前行業高成本的競爭，推進行業健康發展。
點評:論個頭，國美電器過去是，現在更是業界“第一”。但企業不是土豆，個頭大就能賣上好價錢。我們不能要大而虛，在利潤日益薄弱的今天，家電連鎖業要發展，誠如國美所言，只能走充實內涵的發展之路。
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