何文義表示，除了找土豆的能力外，經營者還需要有“分土豆”的意識。“種土豆的水平技術，耗費的時間、人工已經在那裡，取決你怎麼去挖掘。另外，這個土豆也可能延伸到別人地裡，你挖出來，別人一半，你也有一半收入啊，這個東西就是商業模式的設計，就是我們怎麼在一個事情上設計出幾個、連續的商業模式。”
挖土豆，最大限度開發自身資源的商業價值；分土豆，在與其他人的合作中實現共贏，業務上也可以拓展。
“大文化”的商業模式：平台＋內容＋衍生經濟
何文義認為，平台、內容和衍生經濟是相輔相成的共同體，平台產業需要有優質內容來支撑，內容需要有優質平台來展示，衍生經濟可以將平台和產業的利潤成倍放大。
何文義說：“一個平台的價值可能很小，連鎖平台的價值就大了，比如分衆模式，單個電梯裡廣告的價值很小，甚至沒有價值，但同時在500個城市，每個城市1000個電梯，也就是在50萬個電梯裡上廣告，就相當於有幾千萬個廣告受衆，幾千萬人關注度的平台就很有價值了，所以這個平台必須形成連鎖。另外，平台連鎖還需要內容襯托其價值，如果電梯沒有人上下，那麼這個廣告也不值錢，那就必須讓人流進來。也就是說，完善的平台體系必須展示優質的內容，平台產業和內容產業只有結合了，才能相互促進，相互提高價值。好的平台可以讓內容增值，好的內容也可以讓平台增值。平台和內容相互影響。場館作為一個平台必須要有強勢的內容，才能够襯托平台價值。”
何文義表示，單個平台的運營成本，可以用優質內容作為“串聯”來進行稀釋，對單個場館來說，成本低了，也就相當於利潤增加了。“就像北大每年要從俄羅斯引進兩場芭蕾舞演出，由於俄羅斯演員來一趟成本很高，如果僅演兩場，北大百年講堂承擔所有成本，演出會賠很多錢。如果我們形成高校劇院聯盟，這樣在每個聯盟都演1到2場，全國高校可以演出上百場。北大這兩場的成本就很低了。體育場館也一樣，人家為什麼跟你形成聯盟？因為聯盟體系可以攤低成本，單個場館引進賽事或者演唱會成本是奇高的，對於個體來說，稀釋的成本就是利潤。”
“最後模式就是衍生經濟的模式，這個場館聯盟體中，每年幾千場次的文化體育活動，現場有幾個億人口的流量，賽場裡面廣告牌就能賣錢，媒體價值也值很多錢。人流集聚的話商業價值就高了，只有這樣才能够實現增值，這就是一個比較完整的商業模式了，”何文義說。（來源： 新華體育） |
