令人詫異的是，豐田（Toyota）家族傳人豐田章男（Akio Toyoda）的概括頗為到位。“相信我，豐田車就是安全的代名詞，”這位日本最富標誌性企業的首席執行官表示。“但我們將努力使我們的產品變得更好。”
通常境況下，用英語嘲笑別人的困難是不可寬恕的行為。但在美國拿到MBA學位的豐田章男從未接受過用流利的英語進行道歉的訓練，這一點在很大程度上說明了為何豐田公司對召回危機的反應有失水準。在日本，道歉和花道（ikebana）與俳句（haiku）一樣，是一種藝術形式。但直到上周五，豐田首席執行官雜亂無章的道歉過後，該公司仍然未能消除消費者的擔憂，而70%的豐田客戶都居住在日本以外地區。
目睹豐田慢動作的連環事故，就像在看1990年“日本公司”（Japan Inc）撞車事件的續集。曾被管理大師們譽為戰無不勝的經濟模式從懸崖邊緣一躍而下。當時就和現在的情形一樣，對市場份額的執迷導致各大公司過快擴張。現在，就和當時一樣，傳奇性的商業行為——在豐田是準時生產制（just－in－time）與不斷進取精益求精（Kaizen）的哲學——暗藏瑕疵。
然而，將日本經濟的過度發展與豐田目前的困境相提並論並不完全公平。“日本公司”從未拔得頭籌，而豐田的的確確是勝出了。它逼得美國兩大競爭對手——通用汽車（GM）和克萊斯勒（Chrysler）——關門倒閉。2008年豐田汽車銷量超過通用，成為全球規模最大、盈利最多的汽車製造商。要不是美國納稅人慷慨解囊，豐田和其它幾家日韓汽車製造商基本上就能將大眾汽車市場完全據為己有。
美國對經濟衰退的擔憂也會使形勢雪上加霜。本周美國國會就召回事件舉行的聽證會延期，不過是緩期執行。本月晚些時候，豐田將面臨一場公開質詢，旨在揭露豐田公司何時得知存在安全隱患，以及是否存在隱瞞問題的行為。律師們已經在為一系列集體訴訟琢磨結案陳詞了。美國運輸部長雷＆＃‧拉胡德（Ray LaHood）已經定下了基調。“我建議所有擁有召回車型的人不要再駕車上路，”他表示，並惡狠狠地補充道︰“我們和豐田還沒完。”
豐田現在又被迫召回最新款混合動力汽車普銳斯（Prius），這個事實讓“反日”陰謀論不攻自破。普銳斯大多在日本生產和銷售。陰謀論認為，豐田的美國競爭對手的所有者（即美國政府）有誇大安全隱患的動機。不過，汽車專家還是對攻擊的力度感到吃驚。“言語的惡毒程度令人瞠目結舌，” IHS Global Insight的汽車業分析師保羅＆＃‧紐頓（Paul Newton）表示。“我倒是以為，部分問題在於2008年豐田超過了通用，而且被視為正在損害正派美國公司的利益。這是個讓豐田吃點苦頭的機會。”
豐田在美國的工廠雇有3.4萬名員工，在將自己描繪為一家美國公司方面頗為成功。但在經濟低迷時期，一家掛著太陽旗的公司再怎麼用星條旗打掩護也效果有限。
不可否認，豐田在很大程度上是咎由自取。儘管召回事件並不少見，但豐田允許汽車帶著有缺陷的油門和剎車板出廠，說明公司出了大岔子。畢竟，啟動和停車是駕駛過程中必不可少的部分。事後檢討是躲不過去的，一檢討就會發現，豐田急速擴張，並幾近瘋狂地削減供應和勞力（大部分為臨時工）成本，讓產品質量受到了牽連。
但更不可饒恕的是豐田處理危機的方法。其市場營銷部門多年來一直在糊弄人，拒絕承認豐田汽車可能存在缺陷。（根據某些統計，油門故障可能最早在2002年就已經暴露。）豐田非但沒有盡早承認問題，反而試圖四處推卸責任——腳墊、供應商、乃至駕駛員本人。在日本“造物”（monozukuri）文化的精神家園名古屋市，豐田公司的工程師們就是無法認識到他們造出的汽車或許並不那麼完美。
豐田公關的失敗在達沃斯世界經濟論壇（World Economic Forum）接近了高潮︰豐田章男躲開一名電視工作者的注意，乘坐一輛奧迪逃離現場。緊隨其後的便是上周災難性的新聞發布會。現在，豐田公司已經設定了底線。豐田章男用一篇措辭得體的道歉稿開始了反擊——日文英文均有。在為《華盛頓郵報》（Washington Post）撰寫的稿件中，他表示自己將親自接管質量控制問題。他指出，過去兩年豐田在美國售出的車輛還有80%仍在路上行駛。沒有多少人敢說豐田不會卷土重來。
儘管如此，在那篇文章中，豐田章男誇耀道，自己兩周前通過拉下所謂的“安燈拉繩”（andon cord），中止了8款汽車的生產。安燈系統是一個質量控制設備，每個豐田工人都可以借此暫停生產。但豐田章男沒有說的是，他本該在幾個月——乃至幾年——前拉下那根繩。（來源：金融時報） |
