主持人：你覺得在中國社會智庫的發展可能會面臨哪些困難和挑戰？
易 鵬：因為中國社會智庫是新的東西，借助中央關於推進智庫建設以後，專門有列了社會智庫。以前我也在體制內智庫工作過，那麼我們感覺一點，現在社會智庫比以前體制內智庫有優勢，反映比較靈活，機制比較靈活，然後動員效率比較高；但是我們也有劣勢，比如說人才吸引中間的渠道問題，現在有些人認為要有一個職稱，比如我要正高職稱，那麼按照我們現在高級研究員可能沒有辦法給他評教授，研究員這個體系，那麼體制內可以具備這個條件。
第二個舉個例子比如我們在北京，要想一個優秀的博士或者博士後留下來，人家有時候問你一個問題，有沒有戶口，那麼社會智庫可能沒有體制內智庫他們能解決這個問題。
第三，體制內智庫本身就是在某個部委下面，要不然就是它已經建立了比較成熟的制度，我們相對而言可能就要我們自己建設。
一些開明的，有眼光的這些決策者，日益意識到社會智庫的重要性，像盤古智庫給了很多中央部委或者給更高級別的機構，提供了一些思想建議，那麼他們也願意聽我們一些觀點，這都是一個比較好的趨勢。同時社會智庫中間，隨著研究人員的思想越來越解放，他認為一點在社會智庫做高級研究員，不見得比一個傳統的智庫和大學或者一個傳統機構的一個正高級別的差。事實上，美國布魯金斯的高級研究員的分量可能比哈佛大學的教授分量並不差。那麼當然要把社會智庫做起來，像盤古智庫這幾年應該說確定了定位以後，我們招實習生，我們招聘人員很多，我們有很多博士，北京大學的博士願意到我們這全職工作，我們的實習生，現在基本上要排隊，不光有哈佛大學的，有賓夕法尼亞大學的，也有北京大學的，清華大學都願意過來實習，他們感覺在智庫中間實習一個月或者兩個月比他在別的地方他感覺收獲很多，尤其我們的社會智庫，像我們盤古智庫最多的一個禮拜十幾場活動，而且來的可能像有索拉納這種人物，有基辛格這種，那麼他接觸的層面就完全不一樣，要高品位，各種大咖雲集來共同推進，所以這樣我認為社會智庫的劣勢已經越來越縮短了，再比如說我們報送的渠道，隨著我們自己各種品牌影響力的確定，個人人脈的建立，我們報送的渠道現在也越來越便捷。
主持人：我聽出來了，咱們盤古智庫人才還是源源不斷的，最初招兵買馬的時候，你給我們講講這方面的故事。
易 鵬：最初招兵買馬當年我做創始人，原來講的盤古智庫第一筆錢是我本人自己掏的，靠以前講課的錢拿出來做的盤古智庫，完全靠青年學者自己掏錢，盤古智庫不是被“包養”的是被“供養”，當年在“供養”的情況下，我們不像有些智庫有很大的一個財團來支持它，我現在路線還是靠“供養”，靠多方面“化緣”的模式，企業家贊助不是太多，讓更多的作為共同發起人的模式來募集這個資金。當時更多的是靠“購買”友情，盤古智庫剛開始前面20個學術委員，像管清友、張明、陳實、陳秋明、白源峰，這種私人很好的朋友，很好的朋友以後他自然而然就一起來幹這麼一個活，當時是這麼來做的人脈。第二個募集資金中間我們招聘了一些做後勤服務的，做學術服務的，剛開始的時候盤古招人沒有現在這麼好招，但是總體來說以人格魅力，以賣面子等一系列方式，工作人員越來越多，所以我們現在整個智庫目前的發展也是越來越好，我們三年時間從當年剛創辦的時候就本人一個人，到現在30多個人，未來不斷地增加，我們研究員隊伍不斷地增加，我們現在兼職的學術委員累積起來30多人，研究員將近50人，這種規模，我們盤古智庫不斷往前推動。
|
