中評社北京8月18日電／今年以來，央企重組引發市場密切關注。“牽手”後企業如何融合，退出部分如何安置員工、處置債務，能否達到整合的預期效果？記者試圖在重組兩年資產“逆勢”增三成的國家電力投資集團公司尋找答案。
強化優勢，做主業的“加法”
近日國家電投公布的上半年“成績單”顯示，截至6月末，集團資產規模9105億元。與重組前的兩家公司資產之和相比，增長了26.5%。在電力行業過去一年多被“翻身”的煤價壓到廣泛虧損的背景下，這樣的逆勢增長頗為不易。
2015年5月，原中電投集團與國家核電重組成立國家電投。跟中遠海運、寶鋼武鋼重組一樣，兩家能源央企的“強強聯合”，主要為了減少資源分散、重複建設，節約運營成本。
重組前，中電投在五大發電集團中唯一擁有核電運營資質，並有多個核電廠，但設計力量薄弱；國家核電是美國三代核電AP1000的受讓方，也是國產三代核電CAP1400的牽頭實施單位，設計研發能力較強，但沒有核電運營資質。
回顧兩年前的“合二為一”，業內人士普遍認為，這實際上用最快捷、最經濟的方式聚合了核電資源，打通了產業鏈。然而彼時，不少人擔憂，國家核電作為三代核電自主化平台，重組後其定位會不會弱化？
“核電必須成為集團業務的重中之重，打造成最突出的競爭力。”國家電投董事長王炳華對此有著清晰的認識。
重組後，原中電投核電資產全部注入國家核電，建立了集技術開發、工程建設、投資運營於一體的核電全產業鏈子集團。短短兩年，國家核電不僅資產從400億增至1200億元，而且形成了一系列自主化成果，備受關注的AP1000三門1號和海陽1號機組即將並網發電。 |
