第一，提升國企不同層級的激勵協同效應。
國有企業由於組織規模相對龐大，因此組織結構多具有複雜性；雖然目前國企在力推扁平化組織結構，但依然不可避免地涉及層級，簡單來說，具有高層、中層與基層。因此，在設計激勵機制時，應更多地考慮組織不同層級的特質、動機和互動反應。設計層級激勵協同的要求是：高層、中層與基層的激勵目標一致，不僅不會互相排斥，而且會形成協同效應，即基層效益最大化的時候國企高層也達到了效益最大化。因此，為達到國企不同層級群體之間的激勵協同，可考慮以雙重委托代理理論為理論基礎，以國企效益最大化為目標，設計國企混合所有制高層級群體、中低層級群體的獎懲優先性與獎懲程度，從而為協同推進組織監管有效性、推進組織創新提供科學的激勵對策。如筆者根據多年研究得出，組織對高層級群體績效與獎懲緊密掛鈎，將提升組織監管有效性；而組織越過高層級群體對低層級群體加重懲罰是無效的；長期看，無論對高層級群體還是低層級群體，組織必須配有一定程度的負激勵。
同理，在集團層面，即國資委、企業集團母公司與子公司之間，同樣需要鼓勵激勵層級協同。尤其是，“一帶一路”背景下，國有企業面臨“走出去”，其境外資產監管涉及更加複雜的博弈過程與流失風險。考慮到這些問題，可以從宏觀層面分析國有資產境外流失的博弈過程及防範風險，設計國資委視角下的國企集團母子公司層級互動的激勵機制，以實現“1+1>2”的激勵效果。
第二，提升國企不同勝任力的員工的激勵協同效應。
基於勝任力的薪酬激勵體系是國企值得推進的激勵模式。但是由於信息不對稱，員工真正的勝任力水平一直難以被識別；或者說即使有能力但是不肯發力。在這樣的情境下，國企可以嘗試構建能區分不同勝任力的應用型主動激勵機制。即由國企事先設計薪酬激勵機制，通過對不同勝任力的員工採用分離均衡式契約安排，即設計薪酬與業績對應的契約合同，使員工主動選擇對應的績效產出和薪酬，從而實現企業與員工共贏的結果。這種激勵機制可以使得國企能夠比較準確地實現勝任力與薪酬掛鈎，在員工效益最大化的時候組織也達到了效益最大化，從而實現激勵協同。
第三，提升國企不同來源的激勵協同效應。
組織作為一個系統，激勵是極其複雜的。單從不同激勵來源來看，組織制度激勵和領導/主管激勵之間就會出現交叉共存、互相競爭或互相促進的關係。這兩種力量若處理不好，會互相衝突，甚至完全抵消激勵的初衷；處理得妥當則能形成很好的合力，會促進激勵效果。因此，國企要妥善地看待並科學地運用這兩種激勵。
正如前面所述，國企激勵一個很大的特點是制度剛性。剛性過大，具有兩面性。一方面，完善的制度會確保國企朝著正確的方向前行，而不用擔心領導的風格或特點；另一方面，完善的制度會影響甚至替代領導效用的發揮。因此，在國企制度剛性過大的當下，我們要科學運用兩種激勵模式，互相促進。
比如，家長制領導風格、參與型領導風格、魅力型領導風格以及交易型領導風格等，因為其願景的樹立、及時的互動、指導、監督等柔性激勵，能夠彌補剛性激勵帶來的弊端。在二三級小公司或者當國企處於高速發展或變革階段，要充分重視領導激勵的主觀能動性、靈活性，要讓領導激勵去彌補組織剛性激勵的缺憾，從而共同促進激勵效應；而在國企處於發展穩定期，應該以制度激勵為主，此時領導激勵應當尊重並配合制度激勵。只有意識到不同主體來源的激勵優缺點，並充分運用兩種不同來源激勵的互補性和協同性，才能最大限度提升激勵協同在促進組織有效性中的作用，才能真正促進國企創新。
總之，激勵問題不僅是近年來中國國企治理的熱點難點問題，也是在激烈的全球市場競爭中，保持中國國有企業持久競爭力的法寶。在中國國企改革到了“務實重效”的攻堅階段，亟須將改革重心下沉，從企業分類激勵、“紅利蓄水池”活力激勵、超額累進制市場掛鈎激勵以及不同層次、不同激勵對象、不同激勵內容等各個方面進行探索，加快建立真正具有較強針對性、實用性和適用性的激勵模式；從而從人性深處激發和調動國企管理層與員工的奮鬥激情與活力，實現“化難增效”，為做強做優做大國有企業提供管理制度保障。
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