第一要構建和完善符合中國足球發展的青少年足球體系，其中包括青訓體系、技術體系、球探體系、評估體系。因為青少年足球發展是一項長期系統工作，只有依靠體系化運營，才不會因為某個領導崗位或操作崗位人員的流失而導致系統停運，而且有明確的目標、路徑、流程和措施，便於操作。
江蘇蘇寧俱樂部通過體系化構建和運營，搭建了青訓體系、技術體系、球探體系和評估體系，並依托大數據智能體系的支撐，把原有定性化的運營上升到定量化的運營，取得了較好效果。
第二要建立准入標準。隨著中國經濟的飛速發展，越來越多的外籍教練願意來中國工作是好事，但並不意味著揣個證書想來就來，應針對不同級別的不同需求設定准入門檻。其實在歐洲，不同性質、不同年齡的運動員訓練都有各自鮮明的特點。例如在國米，U13教練就一直帶U13球隊，每年遇到的都是不同的U13運動員，很少像國內教練帶一個球隊能帶好幾年。
外教不是萬金油，來中國隨便帶什麼球隊都可以，因此建議設置中國足球的“托福”或“雅思”考試，通過才能上崗，這些考試在考核擬聘教練業務能力的同時，也要考核他們對中國文化的了解程度，“不能指望做西餐的廚子帶著家夥直接進入中餐廚房就能做出米其林級別的菜肴”。
第三需要建立團隊進行工作。外教在中國工作最小的工作單位不是外教個人，而應該是一個團隊。這個團隊需要有精通中西文化和足球專業知識的“協調人”和精通足球業務知識的“溝通人”（即專業翻譯）。
鄭明認為，中西文化存在較大差異甚至衝突。西方人處理問題以解決為主，不講情面。而中國人解決問題以化解問題為主，大事化小、求同存異。因此，要想使外教在中國執教能發揮出其真正能力，“協調人”和“溝通人”不可或缺。
鄭明舉例說：“2017年，我們引進了冰島人西格·埃約爾鬆作為蘇寧女足主教練。作為球隊主要負責人，我沒有把自己放在領導者地位，而是作為一個‘協調人’參與工作，在國外帶隊留學和國外俱樂部的工作經驗，使我對外籍教練的職業理念和足球哲學有明確了解。在此基礎上，不斷以外教易於接受的方式向其講解中國足球哲學，使他真正明白通過何種方式，尤其是通過中國球員可以接受的方式灌輸他的足球理念。當時的蘇寧女足剛剛通過附加賽保級成功，球隊處在低谷，但經過一年有效的合作，球隊實現了質的飛躍，拿到了全國冠軍和全運會獎牌。西格因為工作突出，被征調到中國女足當主教練，遺憾的是在中國女足工作僅半年就被解聘。正如他離開中國時所說的，‘國家隊平台是很好，但是缺乏有效的協調人，對前景過於樂觀，工作也只能事倍功半了’。2018年初，我們為蘇寧U19隊引進國米教練組，首要工作也是通過有效方式向他們傳輸中國文化和中國足球哲學要點，使他們很快融入中國情景工作模式，在接手不到一年，就帶隊獲得了U19足協杯冠軍和青超季軍。”
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