王劍認為，改革要實現平穩落地，關鍵是做好“人”的工作。根據有關文件精神，劃轉移交的經營實體職工，須先由原主管單位調劑消化，不能調劑消化的，成建制轉入浙勤集團，其事業編制和身份待遇暫予保留，因此有大量的在職職工和離退休人員隨機構成建制劃到了浙勤集團。由於原先各單位的情況參差不齊，容易造成思想波動，產生不穩定因素。
在接收劃轉和人員分流安置過程中，浙勤把維穩工作作為頭等大事來抓，提出在確保“三個穩定”（即思想穩定、工作穩定、收入穩定）的前提下實現人員、機構先平穩過渡，個人收入和福利待遇按照老人老辦法，等條件成熟後再做改革調整完善。迄今為止，沒有發生一起不穩定事件。
譜寫創新大文章：讓國資在市場搏擊中提質增效
通過調研，集團層面將各經營實體的商業模式分成三類：第一類是核心資產，集團自己經營，整合重組，自我提升；第二類是通過招租招商經營相對較遠的資產；第三類是通過對外合作進行機制體制創新，提升服務質量。王劍說，按照“一企一方案”要求，浙勤集團分別制訂了經營管理方案，瞄准市場，為今後開展集團化、規模化的統一經營管理提供了依據，奠定了基礎。
思路一開，滿盤皆活。在莫幹山，省級機關旗下酒店有四家，原本屬於四個廳局，各自為戰，淡旺季明顯。如何形成合力？浙勤集團接收後，著力培養競爭機制，放開經營，按經濟規律辦事，其中一家被關停注銷。整合提升後，著力打造核心產品，以申報浙江省特色文化主題飯店為抓手，做好“名山、名流、名墅”三篇文章，讓酒店“淡季不淡，旺季更旺”。
過去僅靠內部接待的西溪賓館，常年空房吃不滿住不滿，通過改造升級、重組起航，實現了經濟效益和社會效益雙豐收；原本設備陳舊,底子薄的建設飯店，在無法做到“高、大、上”的現實瓶頸下，另辟蹊徑推行“小、巧、精”，做到小而全，用員工的智慧提升飯店品質，把業務做精做細，使得客房入住率創歷史新高，圓滿完成國有資產增值的目標……
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