管理者的苦惱
但富士康產線主管們一致認為，管人難，80、90後員工很難管。這批新生代員工與上世紀六七十年代出生的產線員工相比，具有鮮明的特點：掙錢不再是首要生活目標；責任心不強；倡導個性，對公司缺乏歸屬感和認同感；新生代員工不願主動與人交流，也增加了溝通的難度。
線長姚小姐從2000年就開始帶線，覺得這幾年的員工很難管。最讓她頭疼的是“交代的事情，嘴上答應得好好的，但就是不去做”。
“要哄著才好好幹活”。副組長小鄭說，有員工做錯事了，他們就要去提醒。說輕了，聽不進去。說重了，男孩子還好點兒，過幾天就沒事兒了。女孩子就會“記仇”，對自己愛理不理的。
組長小王稱，他們靜電車間，生產要求必須穿靜電服，戴靜電帽，頭髮不能外露，而偏偏有員工不願意。說他吧，員工會說你侵犯他的人權和自由等等。“提倡個性和創造性沒錯，可是我們畢竟是製造業，行動一致才能把生產做好。”
組長伍小姐舉了個例子，星期天，要趕貨，不得不安排加班。“我們當作業員的時候，遇到這種情況，肯定沒什麼異議。但現在這些90後的員工會說：”按照勞動法，我們要休息‘，或者幹脆來一句’我不想上‘。有時候，不想上班了，甚至假裝生病。“
剛剛當上線長4個月的小熊無奈地說，為了盡快融入團隊，他就有過組織集體活動的想法。在早會上，小熊把自己的想法告訴了工人，並讓工人討論活動的形式。但是，工人們卻想法不一，有的想聚餐吃飯，有的想唱歌，有的想登山……還有不少不樂意參加的工人。討論來討論去，最後卻是不了了之。
線長小張遭遇的卻是另一種境遇，他平時都會組織員工聚餐、爬山等活動，但是參加的人卻很少。小張說，可能是年輕人更追求個人空間，再加上同時又涉及費用問題，年輕人花錢的地方多，所以才會出現這樣的情況。
“我也想多搞集體活動，但是部門經常太忙了，生產任務又重，哎……”另一名線長小王則希望工人能夠理解自己的苦衷。
離開富士康的人們
生前就職於富士康、年僅25歲、畢業於哈工大的孫丹勇，2009年7月16日凌晨自殺，事發起因是丟失一部iPhone樣機。
“目前的管理模式可能對新一代的員工有一定問題。跳樓不見得與管理有什麼關係，有很多是瞬間性的行為，但新一代工人，在堅韌性方面會讓我們有些意外。”劉坤稱，工人們都將矛頭指向線、組長的粗暴管理。
而亞洲公司的的管理基本上差不多，強調紀律、強調團隊，會泯滅個體的一些東西。富士康有大企業所犯的通病，比如上令下達不暢。富士康機構龐大，但不能成為信息不能傳達的借口。一些環節阻礙了政策的傳達，一些基層的中層幹部呆得比較長，他們已是利益獲得者，對於整個團隊發展的警覺性沒有以前那麼敏感。
張業軍，《中國經營報》資深記者，2010年3月起率先報道富士康員工自殺事件，並推出系列報道，之前對富士康多有批評。
張業軍稱，他在富士康翻過墻，混過門禁，去過傷者眾多的醫院，接觸過富士康高管，也與街頭的保安發生衝突，甚至與被媒體圍堵得滿頭是汗的郭台銘緊對著面。
通過他的深入調查和近距離溝通，他看到了富士康“負面新聞”的另一面———作為一家必須規範經營的大企業，世界一流企業蘋果的代工廠，面臨著利潤被人“框死”，資金回籠並不那樣迅速，人力成本、原材料上漲等等一系列外圍的困擾。
此外，120多萬員工的管理問題，本身就是管理學史上的奇跡，是世界罕有的管理案例，試想，全世界有50多個國家人口總數少於100萬，這些國家要進行社會治理，尚需有完整的政體和政府系統，相比之下，足可見企業管理上的難度。
富士康集團相關負責人認為，這些問題的根源在於，社會資源的分配對於富士康來說是不公平的。社會並沒有分配足夠的物質資源給這麼大規模的企業，還是把它當做一個普通的企業。
“比如我們龍華周圍娛樂設施也好，文化設施也好，相對40萬人，其實是非常簡陋的。富士康作為企業沒有辦法解決這個問題，員工也沒有互動交流的場所和機會。”
這名負責人稱，富士康這樣的企業，背負了太多的社會責任，還成了一個職場訓練營。現在的社會教育，使產業工人沒有機制、沒有機會、沒有時間、沒有精力做某種培訓。而把這樣的過程放到富士康這樣的企業。
“這一段其實是員工的再教育過程，企業希望工人來了之後就馬上能上手，懂得一定的規矩，能夠按照一定的規範操作。但現實完全不是這樣，你告訴他的，可能是最基本的職場常識，甚至包括人際關係，都需要富士康操心。”
這名負責人解釋，富士康曾發生過多起跳樓事件，其實完全可以申請勞動仲裁，甚至可以考慮法律訴訟，但是有些員工的選擇就不會是這些，他選擇所有的事情都放到樓頂上去談。
這名負責人強調，對於這樣極端的方式，富士康現在很明確，不能夠對這樣的一種傾向或者勢頭妥協。富士康在遵守法律的前提下，希望員工以合理的方式，通過內部或者外部的合法方式來解決問題。否則會引起更大的群體事件，對企業也不公平。
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