“商務部宣布禁止可口可樂併購匯源，併購案被否是否對匯源是個打擊?”面對提問，朱新德回應，“我剛從歐洲考察回來，不好說，這個事情沒議論過。我一直負責濃縮汁業務，中國匯源那邊的業務我很少過問，他們的會議我也不參加。”
朱新德所言或許並非虛矯。匯源方面一直在為可口可樂的蒞臨做著精心準備，2009年年初，朱新禮調整了組織結構與管理體系，中國匯源、北京匯源作為兩大獨立板塊各自存在，前者將整體出售給可口可樂，後者專注於濃縮汁業務由朱新德具體經營。其後，匯源與可口可樂雙方的高層管理人員有過短暫的互訪學習。
那一階段，匯源與可口可樂，親近而友好。
2008年9月3日，可口可樂宣布以總價179.2億港元全額收購匯源果汁。其時，朱新禮曾對部下講，“大家都要好好幹活，最後如果不被收購就照常運作，收購了也可以給可口可樂一個好的匯源。”
截至2008年6月底的中期業績報告顯示，匯源2008年上半年業績比較慘淡。毛利從2007年同期的5億元下降22.2%至3.91億元，毛利率則從36.9%直降至30.2%;集團的“現金與現金等價物”只有6.66億元，比去年同期下跌48%;存貨卻增加了2.48億元，增長 33.42%。
輿論普遍認為，朱新禮在當時出售匯源，是高價退出的“解套”良機。
2008年以來，朱新禮一度傾注資源於果汁之外的新品，但是銷售遠未達到預期。2008年年初，朱新禮針對全國經銷商體系下了一記重拳。一些地方的營銷隊伍，被裁減掉2/3，“這不叫裁員，是折騰，對企業的長遠發展不利。朱新禮不承認是裁員，他鼓勵員工承包、創業。2008年激勵業務員和片區經理在細分市場實行承包制，效果不理想，注定會失敗。”匯源集團的一位大區經理說。
“這半年以來，匯源的市場表現不理想，公司的上上下下都在觀望、期待可口可樂早日入主，營銷方面採取‘守’勢，幾乎沒有明顯的進取行為。”前述大區經理不無抱怨，為了“迎接”可口可樂，朱新禮要求各地建設項目能緩則緩、能停則停，各大灌裝廠以消化原輔材料為主，壓縮所有採購。
得知商務部以《反壟斷法》為由禁止可口可樂收購匯源的消息之後，匯源集團內部人士給記者發來短信表達心情與感受——“天哪，匯源慘了”、“併購案被否決，對匯源是一個殘酷的考驗。為了迎接可口可樂，匯源方面可謂斬釘截鐵、破釜沉舟。最終被否決，匯源員工的悲觀情緒在蔓延，心態的轉變需要時間，朱新禮的當務之急是解決營銷團隊的心理問題。”
“短期內朱新禮還是會操盤匯源，我們甚至猜測他有可能退居二線。我個人感覺是可口可樂不想買了，匯源這個企業很怪異，估計可口可樂無法用正規的方法去改善和管理匯源。”接受採訪時，另一位不願具名的匯源集團大區經理如此分析。
遭逢的這一切，朱新禮無法悲傷。也許他早就預料到這一結局。 |
