但最終還是國內這幾個大的互聯網公司勝出，很大的原因是，本土企業家能夠利用這些資金的優勢，因為國內當時融不到資，錢是來自於海外，所以結合自身的特色做了一些本土化的創新，甚至有些創新是美國沒有的，比如我們騰訊一個主要措施是增值服務，這個服務一直到最近FaceBook非常流行之後，在裡面開發應用才產生出很多規模比較大跟增值服務有關的收入，否則之前全部收入都是廣告，其他跟增值服務，跟娛樂有關的服務都非常少。
在中國，特別是亞洲國家，韓國最早開始起來，中國學習了韓國的模式，因為他的用戶極數很大，用戶4000萬人，2000萬的網民基礎，跟中國幾個億的盤子很不一樣，所以在中國增值服務得到了很大的發展。包括其他的搜索、電子商務一樣，跟美國的模式不一樣，包括阿里巴巴的B2B，以及他完全免費的C2C的淘寶模式跟易貝也不一樣，還有Google沒有做的百度的貼吧，這些都是很有中國特色的這樣一些產品。
對於騰訊來說，包括我們在做IM的時候，國外沒有任何的模式，不管是ICQ，MSN，都是一個附屬的功能產品，只有在中國被迫是獨立的考慮企業的生存，這裡面我們加了很多本地創新的優勢，包括跟手機的結合，以及跟休閑遊戲，以及每個人的形象結合創造出新的商業模式。我認為很多創新要在商業模式上做整合。這是一個非常重要的創新模式，讓一個看似不可能的模式成功。
騰訊的“不敢”
（在中國互聯網界）非常多（是騰訊不敢做的），剛才講遊戲的開發是我們現在主要的投資，或者參股一些中小開發者，或者不參股他有一個很好的產品出來，我們也願意全方位的擁抱和介入。在網游方面，首先受開發周期的制約，不可能（實現）網絡遊戲我們不做，這是不太可能的事情。
但是我們發現我們現在搜索的遊戲，我們在最早期的時候，大家知道我們的農場、牧場，這個系列非常流行之後，我們內部團隊也跟很多開發者說我們要做很多的事情，但是我們在內部壓制住了這個欲望，我們認為這是不可能的事情，而且我們也給我們的團隊一點時間測試，最後他們發現的確會遇到很多問題，所以我認為在很多搜索遊戲的開發上，可能80%，甚至90%的提供者是來自於外部的，這是一方面。
第二個像電子商務，電子商務這兩年非常火，尤其是B2C，B2C這兩年的崛起，我們看到很多B2C網站是非常垂直的，可能他是賣鑽石，或者賣鞋子的，是一個很細分的領域，我們認為是O2O的模式，線上和線下結合，還有跟很專業的結合，我們希望跟B2C網站建立長期的合作，把我們的用戶引導給他們。他們認為這是商業地產的模式，我認為這個比喻目前來看是比較對的，並不代表我要經營這裡面一個產業鏈，包括後面的供應商，這個我們不會碰。
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