國資國企改革是一場深刻的利益調整。改革過程中，涉及國資監管機構和企業之間、企業集團與分子公司之間的權限邊界調整。在調整過程中，國企改革樣本們從各地實踐出發，或統，或放，在國資出資人監管和企業經營活力之間探尋邊界。
重慶在改革中打造“3＋3＋1”國有資本運營平台的探索，思路非常清晰。重慶渝富集團、水務資產公司、地產集團3戶國企，被改組為股權類國有資本運營公司，以財務性持股為主，進行股權投資；重慶機電集團、化醫集團、商社集團3戶企業改組為產業類國有資本投資公司。新設立1戶渝康資產經營管理公司，專司不良資產的處置和經營管理。
在國企改革樣本經驗裡，試點企業的改革及成果，是頂層設計的具象化過程，既是檢驗的試金石，也豐富著改革方案的修正彈性和反饋內涵。混合所有制改革是重點和焦點，其中的員工持股是難點也是敏感點，更成為統與放博弈的主陣地。
江西國企改革中，確立了配合混改設計的核心骨幹員工持股方案，方案裡確立了堅持“同股同價、崗變股變、人走股退”的制度原則。這意味著，骨幹員工准入持股的出資價格公平，崗位變化股權變化，員工離崗則退股，從而有效實現了股權流轉。
在江西國資委監管的另一家國企中國瑞林工程技術有限公司，改制後的公司管理技術骨幹股權比例達到罕見的49%。上海則實施分類激勵，國有及國有控股的轉制科研院所、高新技術企業，實施股權和分紅激勵等。上海國資委監管的上港集團就以非公開發行方式實行員工持股計劃積累試點經驗。
創新模式 做強做優
無論是混改、近期的多起央企大型戰略重組，還是國有資本的投資運營試點，都少不了資本市場和金融工具的影子。對於實體經濟發展，金融既是潤滑油，也是催化劑。
以重慶渝富集團為例，它曾“開風氣之先”，是全國首家地方國有獨資綜合性資產管理公司，從2004年成立到2013年，定位於政府化解處置不良資產、經營運作國有資產的杠杆和工具，逐步形成債務重組、土地重組、資產重組三項職能。黨的十八屆三中全會之後，渝富集團進行了轉型，在改組建設國有資本運營公司試點過程中，初具國有資本運營公司架構，通過運用資本市場、基金、AMC等運營工具，著力打造上市公司集群，參控股企業55戶，且以財務性持股為主，不做大股東，通過董事會參與公司治理，不直接參與和干預被投資企業具體經營活動，在打造產業和金融資本力上，體現出熟稔的財技和金融工具管控能力。
2016年7月國務院辦公廳印發的《關於推動中央企業結構調整與重組的指導意見》，提出了下一階段重點工作，包括推進央企強強聯合、央企間專業化整合、央企內部資源整合和併購重組，到2020年形成一批世界一流跨國公司。可以說，國企改革的一個重要目標，是要打造能夠在世界範圍內具備競爭力並優化配置資源的企業全產業集群。而不管是企業“走出去”，還是強強聯合、跨國併購，從世界經濟發展歷史和經驗來看，都要懂得借力資本市場、能夠制勝金融博弈。
（來源：中國經濟網—《經濟日報》） |
