變化之四是打造核心人才體系，促進專業結構轉型。實行人才全生命周期閉環管理。建立能力管理體系，明確各類員工專業能力標準，培養具有擔當負責、誠信務實、敢闖敢拼的企業家隊伍，打造跨界運營、結構合理、綜合素質高的人才隊伍。
變化之五是建立股權激勵機制，努力實現股東、公司、員工利益一致。在混改過程中，擬同步建立限制性股票等員工激勵計劃，激勵對象擬包括公司董事、高級管理人員以及對經營業績和持續發展有直接影響的管理人員和技術骨幹等。
變化之六是以業績為導向優化薪酬內部分配機制和約束機制。包括經濟效益和勞動力市場價位相聯繫的工資總額決定和調節機制、增量收益分享等市場化激勵機制、創新業務領域的特區機制、管理人員和員工競爭退出機制等。
混改落地具有示範意義
破解壟斷領域央企混改難題，帶動國企改革節奏加速
“壟斷領域的央企如何進行混合所有制改革，一直是國企改革的一大課題。”中國企業研究院首席研究員李錦指出，此次中國聯通混改落地具有示範意義。混改前，中國聯通總股本約為211.97億股。在本次混改過程中，公司擬向戰略投資者非公開發行不超過約90.37億股股份，募集資金不超過約617.25億元。混改後，聯通集團對中國聯通的持股比例從原來的63.7%降到36.7%，新引入戰略投資者合計持有公司約35.19%股份。這說明，壟斷領域的央企混改也可以分類改革，大股東不一定要處於絕對控股地位。與此同時，聯通集團＋中國人壽＋國有企業結構調整基金的持股仍處於絕對控股地位，在股權多元化的同時，多家國資股權之和依然保持控股，也是一個創新。 |
