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家樂福何以讓人愛恨交加？

http://www.CRNTT.com   2009-02-02 10:14:45

家樂福國際化道路成功的秘訣就是：當地化。用家樂福的語言說就是，“家樂福所有的努力是爲了讓顧客滿意。家樂福的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求”。顧客當然是當地的，多變的需求說明這種適應是因時因地而變的。 　　家樂福做到了商品當地化，人員當地化，選址標準當地化，店面裝修當地化，法律構架當地化，資金管理當地化……而且它還做到了國別化，區域化，城市化……它把利潤中心下放到了店、處和科，幾乎沉到了最底層。與這種當地化策略相適應的是它鼓勵創新，鼓勵競爭，鼓勵承擔責任的文化，它培養的是鬥士，是企業家精神，而不是循規蹈矩的流水綫上的職業經理人。 　　可以說，家樂福創出的是一個全新的管理流派，與沃爾瑪，通用電氣爲代表的中規中矩的北美企業相比它顯得有點异類，在正宗的MBA教科書裏也看不到它的身影。家樂福依靠師傅帶徒弟的培訓體系，樸實簡單的流程掌控著全球幾十個文化消費習慣迥异的市場上的數千家門店，在跨國經營的實踐中，至少在零售領域，它獨樹一幟，非常值得借鑒。 　　然而，相比沃爾瑪、IBM、微軟、通用電氣這些北美企業來說，研究家樂福的文獻很少，它的這套管理思想也沒有得到系統深入的研究。 　　家樂福是一個很有個性的零售巨人。它浪漫有餘，嚴謹不足，是典型的法國式浪漫和中國式靈活多變的結合體。它很成功，但它幷非完美無缺，從嚴格意義上講，它渾身是病。它的這套經營模式也有一些先天的不足。由于放權和鼓勵標新立异，就可能失控，導致門店質量參差不齊，導致腐敗，導致危機處理不當。由于當地采購，就不容易實現規模效益，降低采購成本。由于采用通道費爲主的盈利模式就容易造成與供應商之間的摩擦，甚至衝突。由于法律上很靈活，就容易走在當地國家政策的灰色地帶，如此等等。 　　作爲家樂福中國區代表處的第一位職員，我一直想把自己腦子裏點點滴滴的回憶整理成文字，希望通過聚焦家樂福在華創業前五年期間的一個個興奮刺激的鏡頭勾畫出這個商業巨人的原生態。讓人們更透徹地瞭解它在華的發展歷史，瞭解它的成功之處，也瞭解它身上的種種毛病和這些毛病的根源，幷試圖通過各類事件的描述和理性的思維來詮釋它獨特的經營模式。 　　十多年國內外從業經驗和潜心研究告訴我，零售業瑣碎，但其學問博大精深。市場開拓、業態選擇、戰略規劃、商品、營運、營銷、人力資源、信息系統、物流配送、財務和現金流管理構成了一個極其複雜的多方博弈的系統工程。

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