中國企業的海外并購動作無論時間先後，都是屬於“三明治”國際化路徑中的第一層。并且隨著并購經驗的豐富，從整體來看，中國企業在此方面失敗的概率也來越來越小。
真正有失敗風險的還是在“夾層”，即如何管理和整合好被收購的國外企業，并找到與家鄉市場的融合之道。這是所有中國企業面臨的全新課題，它們無法套用西方速戰速決、迅速整合雙方資源成為一家公司的“標准100天”模式，也無法找到普遍適合的模式，只能是“邊做邊學”。應該說，目前大多數走出去的中國企業，都還在這個夾層中“飽受折磨”。
整體而言，在這個夾層中能取得一定成功的中國企業都有一個共性，就是對被收購方“不管”，放手讓外國人去做。
比如，萬達收購AMC院綫後，王健林只派了一個董事長和財務副總監到AMC，承諾利潤留在美國，并拿出10%獎勵管理層，AMC在被收購第二年就扭虧為盈；海爾在收購新西蘭高端厨電品牌斐雪派克後，同樣沒有著急與海爾體系融合，而是保留管理層并確定任務目標及獎勵措施，結果斐雪派克也是迅速扭虧。嘗到甜頭，海爾在收購通用電氣家電業務後也基本在用這個方法。
握有更好的牌
中國企業國際化的真正飛躍階段，是在消化吸收這些被收購公司的資源、品牌和技術後，再拿出有創新力的產品服務第二次走向全球市場。這個時候的中國企業，才能被真正看成國際化的公司（值得一提的是，中國互聯網企業巨頭的國際化，是另一種模式）。
能走到這個階段的中國企業少之又少。吉利在收購沃爾沃且“分而治之”七年後，才拿出了融合沃爾沃技術的高端汽車領克；TCL在整合完阿爾卡特手機資源并在全球市場有一定積累後，今年終於拿出“TCL-黑莓KeyOne”，并計劃在多個國家發售。從這個層面看，他們是在走完第一層的國際化和夾層融合後，才真正全面走向了全球舞台，且從產品、渠道、品牌、營銷等諸多方面，都擁有了自己的方法論。當然，效果如何還有待市場最終檢驗。 |
