食品業咨詢公司Technomic的巴裡•弗蘭茲（Barry Friends）表示，百勝和麥當勞這樣的公司“基本上就是試圖在亞洲複制其美國業務——除了使用當地勞動力以外”。
OSI是一個典型的例子。20世紀70年代，隨著麥當勞在美國的需求增加，奧托家族請來金融家謝爾登•拉文幫助擴大肉類加工業務。拉文最後從奧托和他的兩個兒子手裡買斷股份，成為OSI的全資所有者和首席執行官。當麥當勞在20世紀90年代進入中國時，OSI緊跟著進入中國市場。麥當勞曾經表示，它將在兩個大洲保持其與長期供應商的合作關係。
拉文與麥當勞的交情非常深，因此能成為麥當勞旗艦慈善機構、幫助為住院患兒家屬安排住房的“麥當勞叔叔之家”）的一個受托人。
OSI現在每年在中國加工3億只雞，占全國總量的約3%。
劉國棟表示，在麥當勞引進其美國供應網絡的同時，肯德基通過與中國國有夥伴合作，開發了本土供應鏈，其中許多企業具備現有的物流作業，即便現代化程度不高。
如今，肯德基在中國擁有650家供應商，並擁有大部分的配送系統。這使得它比麥當勞具有更大的靈活性，麥當勞更喜歡使用一批專職的供應商。這種方法可能使肯德基的供應鏈更難監督。
這些年來，兩家對手的策略已經趨於一致：“由於業務快速發展以及產品數量需求迅速上升，同時也作為一種分散採購風險的風險管理措施，這兩個品牌交叉進入了對方的初始供應基礎：麥當勞從當地供應商購買原料，而肯德基從OSI這樣的外資供應商購買，”劉國棟表示。
一位發言人說：“即使我們從進口開始，麥當勞始終試圖也引入本地供應商－－如果他們能通過我們的質量和食品安全篩選。”
|
