差異化管理
面對員工越來越高的心理預期，薪酬預算卻不可能無限增長。如何平衡人才吸引與調薪壓力，考驗著所有中國HR們的智慧。
“面對調薪的壓力，我覺得很重要的是公司能夠進一步做到差異化管理。因為我公司薪資的預算不可能無限制地擴張，只能說怎樣在有限的預算中做一個更好的配置，留下我們想真正要的人。”許文宗表示。
在丹尼斯克，王永華常常把同一級別的員工放在一起作比較，“一是觀察他們當下的薪酬有沒有競爭力，二是看他們是不是在合適的位置上，是否有人引導他往前發展。”在她看來，公司的架構決定了員工職位不可能被非常隨意地移動，即便新增加職位來營造一種靈活性，這樣的機會也是屈指可數。
“在這種情況下，我們通常會採用輪崗的方式。比如，HR部門內做招聘的同事一段時間後可以轉去做薪酬，做一段時間薪酬後可以再去做員工發展。涉及多個領域後，他會對HR工作越來越嫻熟，這樣即使不升職，他本身的價值也在增加。”
在此基礎上，HR還可以運用多種薪酬與職位之外的手段留住員工。“很明顯，員工本身在職業上的追求是多元化的”，馮麗娟稱，“有人注重退休後的保障，有人追求穩定安逸，還有人看重公司的私密性等等。HR們完全可以通過這些角度對症下藥。”另一方面，雇員的能力越強，對雇主的全方位考量也越嚴格，“企業要做的就是從工作環境、文化、福利等多個維度，增加員工的轉換成本。”
在許文宗看來，當人才變貴的時候，公司需要思考兩個問題：我到底要怎樣的人？我的人才到底要什麼？“針對這些特點，企業需要在有限的預算中做出更好的配置，讓這個配置去留下公司真正想要的人。”
這就是當下不少跨國企業採用的“差異化管理”方式。就丹尼斯克而言，“我們會根據公司戰略判斷哪些崗位是重要的，這些重要崗位上表現好的員工有哪些？評估之後，我們就會挑出那些高潛力員工，他們的薪酬與普通員工一定是區別對待的。”王永華表示。
在此基礎上，HR還要根據公司的戰略為不同崗位制定不同的薪酬策略，比如有些崗位的薪酬是低於市場的，有些與市場持平，還有一些職位則必須體現薪酬的競爭力。
與此同時，越來越多的HR開始關注人才的投入產出比，從這個角度看，薪酬不再是一種成本，而變成了一種投資。進一步說，公司需要把薪酬與諸如績效管理這樣的制度更好地搭配在一起，從整體上考量員工成本。 |
