點 評
每個企業的優勢存在差異，單獨一個企業的能力是有限的。因此，加強企業之間的合作，發揮企業各自的優勢，實現優勢互補，可以產生協同效應，提高對外投資的成功率。順德日新成功收購智利鐵礦，正是依賴發揮民營企業靈活的經營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，發揮了產權清晰的民營企業獨具的靈活性和創新精神在對外拓展中的優勢。而與中國交通建設股份公司的合作，解決了交通運輸設施建設的技術問題和龐大的投資問題；與中遠物流公司合作，解決了礦石運輸問題；與中國五礦珠海公司合作，解決了市場銷售問題，從而實現了優勢互補，避免了國內企業自相競爭，產生了巨大的協同效應。
熟悉法律環境，注重併購後的全方位整合
2004年12月8日，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部（PCD），成為世界第三大PC廠商。然而，併購交易並非一帆風順，而是先後經歷了美國的國家安全調查和反壟斷調查。
2005年1月27日，美國外國投資委員會根據國內相關法律，正式以觸及國家安全為由對聯想併購IBM公司PC業務展開國家安全調查，並將聯想IBM交易的審核期由30天延長至45天。在聯想併購IBM案接受美國國家安全調查的同時，又有美國議員提出：如果IBM將PC部門售與中國聯想的交易得到批准，則聯想很可能借此取得美國PC市場的控制權。
東道國政府出於保護本國企業核心技術從而保護其核心競爭力，總是會以各種借口對國外企業的併購加以阻撓。我國企業在跨國併購中，必須清楚地估計到東道國可能給交易設置的政治性障礙。在進行併購之前，必須做好充分的可行性研究，對國際格局、各國的貿易政策以及法律法規進行全面深入的了解。
雖然聯想這次收購IBM PC業務本身不涉及壟斷問題，但是各國政府嚴厲禁止外國企業和產品壟斷本國市場，早已是“國際慣例”。併購過程中，聯想聘請精通併購的法律專家全程跟蹤，應對反壟斷調查。首先要提供資料，證明併購並不損害競爭條件；證明企業合併會促進生產合理化，提高生產效率，降低產品價格，增加消費者福利；證明存在市場進入的潛在可能性。
併購完成後，競爭對手戴爾和惠普就緊鑼密鼓地爭奪聯想的客戶和渠道資源，採取低價格策略推出新產品，擠壓聯想。聯想為了避免IBM一些老客戶和渠道的流失，通過廣告等形式向客戶表明，今後的價格策略不會發生變化，併購對美國政府不會有影響，對客戶和渠道更不會有影響。
併購後企業的變動必然涉及職工利益，而且業務整合也會影響到職工的職位，特別是：如果關鍵崗位員工流失，會給公司發展造成嚴重不利。IBM原有的職工怎樣調配，關係到未來的發展。聯想盡力安撫IBM員工，留住優秀人員。
併購觸及業務整合、市場分工，在此基礎上，還要盡快明確新公司未來的戰略方向、戰略目標，注重技術研發和產品推陳出新，避免出現“1＋1<2”的結果。對此，聯想做了精心籌劃。
跨國併購還是兩種不同企業文化的碰撞，併購後企業文化整合面臨巨大風險。從兩個隊伍兩班人馬、兩種文化變成一個整體，發揮併購的協同效應，這方面存在巨大難度。
在併購之初的磨合期，聯想PC業務並沒有出現預想中的大幅增長。2008年全球金融危機爆發，聯想出現虧損。在公司發展的關鍵時刻，聯想“教父”柳傳志複出，凝聚成了以“說到做到、盡心盡力”的企業文化為主導的企業管理核心。第二年聯想業績就出現了明顯的好轉，2010年更是取得了巨大的成功，銷售額、淨利潤均大幅度增長，除保持中國市場份額第一外，在新興市場及歐美成熟市場皆實現均衡增長。通過六年的艱辛探索，聯想形成了團結默契、目標堅定的領導核心，形成了在全球統一的企業文化，形成了有效率的戰略執行力。這些是併購成功最根本的體現。
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