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| 表3：國外知名智庫考核與晉升情況 |
從職業晉升情況來看，其中4家智庫依據考核結果決定是否提拔員工，另外4家高校和社科院智庫的人事管理受到所在平台限制，沒有獨立的人事權，無法根據考核結果為員工晉升職位或職稱。考核結果普遍與薪酬或獎金直接掛鈎。除了發揮薪酬的激勵作用外，智庫還會採取其他激勵手段，如全球化智庫著重提到了精神激勵，包括考慮智庫成員個人的發展目標，提供參與重要決策的機會、承接重要課題及參與培訓等方式。但相比社會智庫，其他兩類智庫在激勵方式的選擇上所能發揮的餘地較小，激勵方式略顯單一。
國外智庫的考核與激勵案例
依據本文搜集的來自美國、英國、新加坡及日本6家智庫的相關信息，其中有5家智庫均設立了年度考核機制，但有的可依據實情進行期限調整，胡佛研究所則依據項目周期或聘期進行考核。從考核方式可以看出，儘管政策研究報告的數量和質量是員工工作成績的重要體現，但考核結果並不是簡單地依據定量指標測算來決定，上級主管人員的評價也占據重要分量。考核結果影響員工的職業晉升和獎勵，甚至決定其去留。
這些國外智庫在嚴格執行考核的同時也為員工提供了大量福利，如均提供了與同行業相比更具有競爭力的薪酬，鼓勵員工獲得學習與深造的機會，並考慮他們在工作與生活上的平衡。此外，蘭德公司、海外發展研究所、野村綜合研究所等起步較早的智庫，除了上述激勵手段外還十分擅長借助智庫文化來激勵員工，增強員工對智庫工作的認同感和歸屬感。
國內外智庫人員考核與激勵的比較分析
分析上述國內外智庫在人員考核與激勵上的做法，異同點可歸納如下：
國內外智庫大多以年度考核為主，國外智庫對考核周期與方式的選擇更具靈活性。在實施年度考核的基礎上，我國部分智庫也引入了聘期考核制，但涉及的人員範圍較小。靈活度的差異也存在於考核方式中。我國智庫對研究人員的考核常以成果定量統計為主，在考核方案中為不同類型的成果賦予不同的計分權重，最終依據得分情況決定被考核者的業績。這種做法實際上將智庫工作簡單量化為可統計的分數。考慮到智庫工作的個性化特點、智力貢獻大小難以靠量化評價，可參照國外智庫的做法，將定性與定量考核相結合，充分發揮主管領導等相關人士在考核中的作用，對研究員的工作進行全方位評估。
近年來，隨著我國智庫愈發重視自身價值的實現，智庫在考核方案中逐漸提高了對應用政策研究成果的重視。但受傳統觀念影響，我國智庫（特別是職能多樣的綜合性智庫）學者在面對同等分值或同樣符合標準的研究選項時，更傾向於將精力投入到自己熟悉的學術研究上。而國外智庫自身定位更加明確，對高質量政策研究成果的要求不可或缺，普遍將其作為考核合格的必備條件。
國內外智庫都重視發揮考核結果的激勵作用，國外智庫更善於創新激勵方式。利用考核結果作為獎勵依據是國內外智庫共同採用的做法，將績效考核結果與選人用人機制、薪酬與獎金、以及職業晉升直接掛鈎，會對智庫人員產生一種無形的驅動力。儘管如此，國內外智庫考核所產生的實際激勵效果有所不同。其中原因在於，我國智庫在這一過程中更看重考核本身，目的更多在於為獎懲提供依據，對進一步發揮激勵效應考慮較少。而國外智庫在考核中更加注重雙向溝通，更易於在考核者與被考核者之間達成共識，為制定下一周期的發展計劃和目標作準備。除了發揮考核的激勵作用外，國內外智庫都很看重員工的能力提升，樂意為員工創造更多學習發展的機會。但由於智庫運營環境的差異，歐美一些發達國家的智庫大多是獨立法人的社會智庫，更便於引入豐富的激勵手段。
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