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富士康該怎樣補償

http://www.CRNTT.com   2010-05-21 12:11:18

“以前每個月有3000多元。”他撇撇嘴，“真的是累死！從早上7點到晚上11點或者12點，一個月一天都不休息！我連花錢都沒時間，三個月竟然存了一萬塊！” 　　在何楊入職富士康的第二天，他也來到了富士康。和其他工廠一樣，這裡也加班，每天差不多2個小時的加班時間，中午有一個小時的吃飯時間，在最近，剛剛把周末加班制度改了，每個禮拜可以休一天。 　　“有時候聽他們說有人自殺，煩死了。”他很不明白為什麼要選擇自殺，但是在宿舍住得很悶，一個宿舍的人幾乎都不說話，“大家是不同的工組，上班時間也不一樣，所以都不太認識。”四個月里，他們宿舍搬走了一個工友，又來了兩個新的工友。 　　何楊說更願意去和外面的老鄉住到一起，這樣有點意思，不像現在，下了班好像累得就要洗澡睡覺一樣。 　　下班就回宿舍睡覺，好像是很多工人的程序一樣，富士康1988年在深圳地區建廠，隨後，在深圳的員工人數迅速達到40萬人。這些人被招進來後，就被隨機分配到宿舍中，然後經過簡單的培訓上崗。他們像是“被植入了電腦芯片的人”，每天都在接受同一種指令，到固定的地方吃飯、上班、睡覺。 　　從每一天的8點開始，這40萬人啓動程序，從宿舍到食堂到流水綫，在各自的崗位上，按部就班地工作。 　　在富士康科技集團這個龐大的帝國裡，這些“工兵”發揮著巨大的作用，以富士康國際為例，2009年利潤為3900萬美元，這只是富士康科技集團中的一部分而已。據台灣媒體報道，鴻海集團4月發布了2009年第四季度財報，財報顯示公司第四季度淨利潤290億新台幣(約合人民幣63.22億元)，平均每日淨賺3億新台幣(約合人民幣6540萬元)，合併毛利率達10.2%，創下該公司公布單季度合併財報以來的新高。 　　這組數據和何楊沒有任何關系，他的勞動力價值就是每個月拿到手的工資，2000元，多一點，或者少一點點。 　　一個來自重慶的工友任超告訴記者，他才來了一個月，他的一個老鄉，趕到富士康的南門招聘處，“這裡更穩定點吧？至少不會拖欠工資。”任超這樣跟他老鄉說。 　　任超的宿舍裡待的時間最長的一個人是兩年，其他時間都不長。兩年在這裡被視為“比較長”的一個時間了，在富士康做測試的一個工友陳文斌說，他待了兩年，是宿舍裡時間最長的一個了。 　　每天都有人離職，也有更多的人進場，這個“超級大國”的興衰，和他們談不上任何關系。這個榮耀，創造了台灣首富、鴻海集團董事長郭台銘的奇跡。 　　富士康：一個封閉的自足體 　　文/王如晨 　　無論具體原因如何，富士康都到了必須自我反思的地步。那麼多年輕生命接連消失，已在產業界乃至整個社會公衆心理層面投下沉重陰影。 　　但截至目前，富士康方面並沒將亡羊補牢的措施推進更多。目前其標准說法是，公司管理出現了漏洞，少數員工產生精神危機，並宣稱公司已制止了20起自殺舉動。 　　筆者相信，這一沉重的心理陰影，可能將成為富士康以及它所代表的產業發展模式的轉折點，並波及中國製造業。 　　當員工成為一段指令符號 　　員工接連自殺，富士康無法回避自己的企業文化特質缺憾。那就是，在這個龐大如中小城市的企業以及它的員工，有著塗爾幹《自殺論》中描述的孤立特征。塗爾幹如此說，個體社會關系越是孤立、疏離，人就越容易自殺。 　　富士康表面不像是封閉的企業。早在幾年前，它便掛牌香港成了公衆公司。而它借代工模式，也與全球衆多IT品牌巨頭建立了合作關系。 　　而恰恰是代工模式促成了富士康的封閉性。它最早做黑白電視機按鈕，如今已成高度垂直一體的企業恐龍。垂直一體的好處是，可以提供一條龍代工服務，效率更高。而追求效率的動力，最後將一切資源都捆綁在商業流程中，在龐大的生產車間，員工只是封閉、孤立自足體中的一個微型元器件，一段指令符號。 　　或者說，員工必須成為機器，即便在車間之外。2007年3月，筆者參加了富士康昆山分公司舉行的一場活動。現場整體方陣、各色旗幟、淹沒一切的教徒一般的“我愛你，郭爸爸”的口號，將一種個人崇拜情緒渲染到無以複加的地步，但那一刹那筆者注意到，不少員工的臉上，並沒那種發自內心的情感，他們的動作僵化、口號生硬。富士康將他們塑造成了缺乏情感但卻高度服從的指令符號。

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