據公開資料介紹，華潤向內地市場拓展，多選擇“市場集中度差、沒有領導者”的行業，“華潤希望通過成為行業壟斷者，謀取高於行業利潤率的回報”。後來，華潤集團管理層提出了“微笑曲線”，以求配置資源——曲線左端是資源占有型行業，包括電力、水泥、燃氣等業務，右端是靠近終端客戶的啤酒、零售、地產和醫藥等業務。
據統計，最近14年以來，華潤在零售、啤酒、醫藥等領域，發動了數以百計起的“收購戰”。
2001年8月，華潤以4.8億元的價格，從深圳萬科受讓了萬佳超市72%的股權，並在2003年將其更名為華潤萬家。此後數年，華潤萬家又先後整合了蘇果和家世界等區域連鎖巨頭。
華潤坐上啤酒行業的“頭把交椅”過程中，併購戰略亦功不可沒。以2001年投資逾20億元併購藍劍啤酒為開端，華潤雪花啤酒累計收購了50多家啤酒廠。最新的一起，發生於去年初。當時，華潤雪花宣布，以53.8億元的價格收購金威啤酒的啤酒資產。
經過十多年的“跑馬圈地”，華潤雪花在內地市場的占有率，已經超過了20%。時至今日，雪花啤酒已超越青啤等巨頭，“全國銷量第一”。
與此類似，發電領域，華潤電力通過收購火電企業，快速實現了規模擴張；而其在醫藥領域的龍頭地位，也是靠數次大規模的收購整合而得。
央企背景“併購很容易”
長期以來，央企背景的華潤集團，廣受各地政府歡迎，使得其“併購很容易”。
“併購很容易。”華潤集團原董事長宋林曾表示，只要有錢，說服股東願意賣，“有些是地方政府持有的股權，他願意向你出售股權就可以買了”。
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