2007年6月12日，穆迪分析師向美林銀行人員表示：“除非費用問題談妥，否則無法開展評級工作。”
後者隨後回覆稱：“對於此交易更改後的收費明細，我們都可以接受。”
這樣的情景並不陌生，用中國的一句老話說：有奶便是娘。
有毒資產帶給評級機構的盛宴？
而相對應的，穆迪的收入結構發生了質變，其 RMBS和CDO業務的收入從2002年的6100萬美元激增至2006年的2.08億美元。標準普爾年收入從2002年的5.17億美元上升到2007年的116億美元，其中48%來自結構金融產品。
穆迪轉型的決定，是在穆迪原結構金融產品部主管克拉克森擔任首席執行官之後不久做出的。這也是整個穆迪經營重心的一次“搬家”：結構性融資工具開始超越公司債券評級，轉而成為穆迪的支柱產業。
在金融危機爆發前，穆迪和標普都創造了他們營業史上的新紀錄。從2004年到2007年，標準普爾發出超過5700個RMBS交易和835個 CDO交易評級，其增長速度是驚人的。在2002年，標準普爾約為700個RMBS和 80個CDO進行評級，到2006年，穆迪進行評級的結構性金融產品已超過1600 個RMBS和340個CDO的交易 。
在同一時期內，穆迪公司發布了近4000個RMBS評級和870個CDO評級，在2002年，穆迪為500個RMBS和45 個CDO做出評級，而到了2006年，這兩個數字分別增長到了1200個 RMBS和360個 CDO評級。
而相對應的，穆迪的收入結構發生了質變，其 RMBS和CDO業務的收入從2002年的6100萬美元激增至2006年的2.08億美元。
標準普爾年收入從2002年的5.17億美元上升到2007年的116億美元，其中48%來自結構金融產品。
這背後，正是結構金融領域的硝煙四起。90年代後期，隨著結構金融領域的硝煙四起，穆迪的研發節奏大幅放緩，銀行成為領跑者，穆迪和其同行成為了比較被動的參與方。在這個領域，穆迪一度在統計分析（分析事實）和隨機分析（分析可能性）方面處於領先地位，但它跟不上銀行設計的最新金融工程產品的步伐，這些新產品要求它們給予評級，評級機構承擔了巨大的道德風險。
隨著業務上的重心改變，公司的管理層也在發生變化，結構性金融產品部門逐漸掌握大權，原有的老強項——公司債券評級部門開始失勢。結構金融產品部主管克拉克森開始掌握大權，起初這是個實驗性的冷門業務領域，但是到1997年，克拉克森開始負責穆迪整個抵押債券部門。他曾在採訪中指出：“如果穆迪想繼續以全球頂級評級機構自居，那它就必須改造自己。我們屬於服務業，我對此不感到遺憾。”
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